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Os 4 traços de personalidade que indicam potencial para C-Level

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Nesses anos de consultoria já sentaram na nossa frente centenas de executivos ansiosos por saber como chegar ao ‘olimpo’. Frequentemente nos perguntam: ‘tenho potencial para C-Level?’.

Vivemos uma era onde se reconhece a importância do auto conhecimento, a busca da felicidade e a valorização do equilíbrio entre esforço e felicidade. Atualmente, executivos querendo ser C-Level continuam se sentando na nossa frente. Mas além deles nos procuram os já C-Levels dizendo: cheguei lá e não tenho estômago pra isso. Ou ainda, ‘cheguei lá e agora? Não vejo mais sentido no que estou fazendo’.

Constatações da prática

O que nosso trabalho de mapeamento de potencial tem indicado é a importância de se ter alguns traços de personalidade para que, uma vez C-Level, a pessoa usufrua do dia a dia ao invés de virar refém da remuneração e, por ela, levar uma vida infeliz.

Se por um lado o pacote financeiro é um grande atrativo, por outro, antes de chegar ao topo muito passa desapercebido. O dia a dia de um alto executivo envolve engolidas de sapo, jogo político, briga de ego e puxada de tapete. Além disso, o quotidiano é volátil, incerto, complexo e muito ambíguo. Então, depois de conhecer traços de personalidade básicos para qualquer papel de liderança, veja aqui quais outros são essenciais para um C-Level.

Agilidade de aprendizado

Existem diversos tipos de inteligência. Para posições C-Level o importante é saber a velocidade com que o profissional consegue aprender sobre novos temas. Por exemplo: alguém com 25 anos de Unilever teve seu aprendizado sobre o setor constituído ao longo de anos. Será que ele, contratado para ser VP em uma empresa de tecnologia, será capaz de fazer o DE PARA rapidinho ou levará anos?

Quanto mais alto se caminha na organização, maior é a variedade e complexidade de assuntos. Enquanto o estagiário está aprendendo, o analista é novo na área, o gestor está em integração, um diretor precisa rapidamente tomar pé das coisas e agregar valor ao time. A lacuna de conhecimento inicial precisa ser rapidamente superada via questionamentos pertinentes e conexões mentais rápidas.

As duas entradas de aprendizado

Quem aprende rápido tem o que chamamos das duas entradas de aprendizado robustas. São elas:

  • inteligência abstrata, difusa, intuitiva, que capta e absorve o intangível;
  • inteligência lógica, racional, matemática, estruturada e linear, que ordena e embasa.

Quem tem ambas, aprende rápido qualquer que seja o assunto, ambiente, didática ou professor. Quem tem mais abundância em uma do que em outra, fica devendo na entrada de menor expressividade. Como se tratam de traços de personalidade, a evolução possível é mais marginal do que estrutural.

Para identificar a agilidade de aprendizado, exponha o profissional em questão a temas abstratos e lógicos. Certamente prefira assuntos distantes da realidade dele. Então observe a velocidade de compreensão, as sinapses realizadas. Por fim, analise o intervalo necessário para ele atingir um nível considerado suficiente para o papel.

Visão sistêmica

A visão global, holística, sistêmica ou de floresta é a capacidade de enxergar o todo, conectar o micro com o macro. O profissional C-Level atua a todo momento com temas que abrangem toda a organização e seus diversos stakeholders, internos e externos. O que significa que ele precisa a cada interação enxergar as conexões e provocar reflexões mais abrangentes em seus interlocutores. Enquanto a ‘visão da árvore’ foca no aqui e agora, a ‘visão de floresta’ eleva a interpretação. Ela considera tendências futuras e impactos mais amplos.

Para identificar o nível de visão sistêmica, observe a amplitude das conexões, ideias e soluções trazidas pelo profissional em questão. Então veja o quanto sua trama mental é complexa e ele vai além das conexões triviais. Por fim, ao trazer um problema, observe o quanto ele trabalha com soluções mais pontuais e imediatas ou faz conexões entre as possíveis soluções (de prateleira e customizadas) com seus impactos e consequências futuras, tanto no ambiente micro quanto macro.

Articulação

Quanto mais alto se vai na estrutura menos espaço existe para se colocar a mão na massa. Afinal existe uma equipe que deveria estar fazendo isso e uma liderança média que deve estar instruindo, delegando, acompanhando e desenvolvendo essa equipe. O C-Level investe a maior parte do seu tempo alinhando expectativas, costurando acordos, negociando formatos, modelos, contratos, projetos, estratégias e planos. Por isso seu sucesso depende da sua eloquência ao se comunicar, carisma para inspirar e astucia para expor e influenciar os demais a favor da agenda corporativa. Além disso sociabilidade e gentileza entram aqui em maior ou menor grau de acordo com a cultura de cada empresa.

Veja a qualidade e a frequência da rede de relacionamento do executivo. A qualidade é maior quanto mais variada e de alto nível for a rede. Interações eventuais podem ser de grande relevância quando a cada uma os inputs trocados forem de alto valor agregado. Em contrapartida, interações constante sem contrapartida na geração de valor perdem significância. Analise também a capacidade mobilizadora, o quanto o profissional usa de carisma ou senioridade intelectual para influenciar e nutrir seguidores.

Resiliência

Sapos são sempre indigestos. Portanto intolerância, irritabilidade e descontrole emocional só pioram o cenário. Por isso é fundamental saber acusar o golpe (a falsidade é logo desmascarada) e ter a perseverança de buscar outros caminhos para seguir em frente.

É mais fácil identificar resiliência nos momentos que o ambiente e contexto se colocam mais difíceis, a concorrência mais acirrada. Nesses casos, observe se o executivo encontra alternativas. Veja o quanto ele mantém a moral do time e segue em frente sem oscilar, fraquejar e muito menos abandonar o barco.

Publicado em Março de 2019

AUTORA [Maria Candida Baumer de Azevedo]
Administradora pela UFPR, mestre pelo COPPEAD-UFRJ, doutoranda na Holanda em carreira e graduanda em psicologia. Morou nos EUA, UK, Holanda, Cingapura e França, atuando em diferentes empresas e áreas de negócio. Sócia fundadora da People & Results, é docente na FGV-SP, Fundação Dom Cabral e Insper.
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