Sumário
Ao longo dos anos de consultoria, já recebemos centenas de executivos ansiosos por descobrir o caminho para alcançar o tão almejado ‘olimpo’. Frequentemente, a pergunta que nos fazem é: “Tenho potencial para C-Level e condições de chegar lá?”. Vivemos uma era em que o autoconhecimento, a busca pela felicidade e o equilíbrio entre esforço e bem-estar são amplamente reconhecidos como essenciais.
Hoje, além dos executivos em busca da ascensão ao C-Level, temos também aqueles que já alcançaram esse patamar, mas que nos dizem: “cheguei lá, mas não tenho mais estômago para isso”, ou ainda “cheguei ao topo, mas agora não encontro mais sentido no que estou fazendo”.
Demonstrar potencial para C-level é fundamental para que um executivo aproveite de fato o cotidiano de um cargo nesse nível. O que nosso trabalho de mapeamento de potencial tem revelado é que, para isso, é necessário possuir certos traços de personalidade. Caso contrário, corre o risco de se tornar refém da remuneração e, por consequência, levar uma vida infeliz.
Embora o pacote financeiro seja, sem dúvida, um grande atrativo, muitos aspectos passam despercebidos antes de se alcançar o topo. O dia a dia de um alto executivo envolve situações desafiadoras, como “engolir sapos”, lidar com jogos políticos, disputas de ego e até traições. Além disso, o ambiente corporativo é marcado por volatilidade, incertezas, complexidade e ambiguidade.
Nesse contexto, identificar o potencial para C-Level de um executivo passa por compreender os traços de personalidade essenciais para qualquer líder, e também as características indispensáveis para lidar com os desafios dessa posição.
Existem diversos tipos de inteligência e, para ter potencial para C-Level, o fator mais relevante é a capacidade do profissional de aprender rapidamente sobre novos temas. Por exemplo, um executivo com 25 anos de experiência na Unilever terá um vasto conhecimento sobre o setor, adquirido ao longo de décadas. Mas, ao ser contratado para um cargo de VP em uma empresa de tecnologia, será que ele conseguirá fazer a transição de forma rápida e eficiente, ou levará anos para se adaptar?
À medida que se sobe na hierarquia organizacional, aumentam a variedade e a complexidade dos assuntos a serem dominados. Enquanto o estagiário está em fase de aprendizado, o analista é novato na área e o gestor ainda está em processo de integração, o diretor precisa rapidamente entender o cenário e agregar valor à equipe. A lacuna de conhecimento inicial precisa ser superada com rapidez, por meio de questionamentos pertinentes e conexões mentais ágeis.
Quem tem agilidade de aprendizado possui o que chamamos de “duas entradas de aprendizado robustas”, que são:
Quem possui ambas as formas de inteligência é capaz de aprender rapidamente, independentemente do tema, ambiente ou abordagem didática. Já quem tende a ter uma das inteligências mais desenvolvida do que a outra, pode apresentar dificuldades na área menos expressiva. Como estamos falando de traços de personalidade, a evolução tende a ser mais marginal do que estrutural, o que significa que a pessoa pode aprimorar suas habilidades, mas dificilmente mudará sua aptidão fundamental para um dos tipos de inteligência.
Para avaliar a agilidade de aprendizado, é fundamental expor o profissional a temas tanto abstratos quanto lógicos, preferencialmente a assuntos distantes da sua realidade cotidiana. Observe, então, a rapidez com que ele compreende os conceitos e as conexões mentais que consegue estabelecer. Por fim, analise o tempo necessário para que ele alcance um nível de entendimento considerado adequado para o papel que desempenha.
A visão global, holística ou sistêmica – também conhecida como “visão de floresta” – é a habilidade de perceber o todo e conectar o micro e o macro. O profissional C-Level está constantemente envolvido em questões que afetam toda a organização e seus diversos stakeholders, tanto internos quanto externos. Isso significa que ele deve ser capaz de, a cada interação, identificar as conexões subjacentes e estimular reflexões mais profundas e abrangentes em seus interlocutores. Enquanto a “visão da árvore” se concentra no presente imediato, a “visão de floresta” amplia a interpretação, levando em conta tendências futuras e impactos mais amplos.
Equilibrar a atenção entre o cenário presente e o futuro é o que define a chamada “ambidestria organizacional“, que implica na capacidade de explorar o novo sem comprometer o que já funciona. O líder ambidestro busca as novas oportunidades e adaptações para o futuro, ao mesmo tempo em que entende como otimizar os processos e executar as atividades atuais com excelência, sem deixar pontas soltas.
Para avaliar o nível de visão sistêmica de um profissional, observe a extensão das conexões, ideias e soluções que ele propõe. Avalie a complexidade de seu raciocínio e a capacidade de ir além do óbvio. Por fim, ao apresentar um problema, observe se ele busca soluções pontuais e imediatas ou se consegue integrar diferentes alternativas (tanto padrões quanto personalizadas), levando em consideração seus impactos e consequências futuras, tanto no nível micro quanto no macro.
Conforme o profissional sobe na hierarquia, o espaço para atuação prática diminui, pois existe uma equipe responsável pela execução das tarefas, além de uma liderança intermediária que deve instruir, delegar, acompanhar e desenvolver esses profissionais. O executivo C-Level dedica a maior parte de seu tempo alinhando expectativas, negociando acordos, definindo formatos, modelos, contratos, projetos, estratégias e planos. Por isso, seu sucesso está diretamente ligado à sua eloquência na comunicação, carisma para inspirar e astúcia para persuadir os outros a apoiarem a agenda corporativa.
Nesse nível, é indispensável que o profissional demonstre potencial para C-Level, evidenciado por sua capacidade de navegar com habilidade em ambientes corporativos complexos. Além disso, sociabilidade e gentileza desempenham um papel importante, sendo que a intensidade com que essas qualidades são exigidas varia conforme a cultura organizacional de cada empresa.
Para avaliar a qualidade da rede de relacionamentos do executivo, observe tanto a diversidade quanto o nível das conexões que ele mantém. Quanto mais variada e de alto nível for essa rede, maior será a qualidade. Interações eventuais podem ser extremamente valiosas quando, a cada encontro, há uma troca significativa de informações e insights. Em contrapartida, interações constantes que não geram valor real tendem a perder relevância. Além disso, avalie a capacidade mobilizadora do executivo: o quão eficaz ele é ao utilizar seu carisma ou sua senioridade intelectual para influenciar e engajar outras pessoas a seguir suas ideias e objetivos.
Sapos são sempre indigestos. Por isso, a intolerância, a irritabilidade e o descontrole emocional só agravam a situação. É crucial aprender a lidar com os golpes da vida — afinal, a falsidade não demora a ser desmascarada — e ter a determinação necessária para buscar novos caminhos e seguir adiante.
A resiliência se revela, sobretudo, nos momentos mais desafiadores, quando o ambiente se torna hostil e a concorrência mais intensa. Nessas ocasiões, observe se o executivo consegue encontrar alternativas, manter a moral da equipe elevada e avançar com firmeza, sem oscilar, fraquejar ou, pior, abandonar o barco.
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Publicado em Março de 2019. Revisado em Julho de 2025.
