A inteligência artificial está acelerando uma transformação nas estruturas organizacionais. Em busca de agilidade, produtividade e redução de custos, empresas reavaliam camadas de gestão e o papel da gerência média. A questão central vai além de quantos cargos podem ser eliminados: quando uma camada desaparece, o trabalho que ela realizava continua existindo. Decisões, alinhamentos, desenvolvimento de pessoas, gestão de conflitos e conexão entre estratégia e execução precisam permanecer sob responsabilidade de alguém.
Sumário
Em outubro de 2024, a Gartner projetou que, até o fim de 2026, uma em cada cinco organizações usaria inteligência artificial para achatar estruturas e eliminar mais da metade dos cargos atuais de gerência média. Trata-se de uma previsão sobre o uso futuro da IA, e não de um retrato de que essa redução já ocorreu em todas as empresas.
Em pesquisa da Korn Ferry com 15 mil profissionais de dez países, 41% relataram que suas organizações reduziram níveis de gestão. Entre os respondentes, 37% disseram sentir falta de direcionamento depois das mudanças, enquanto 72% dos executivos seniores relataram estresse ou sobrecarga. Esses dados indicam um risco importante: simplificar o organograma sem redesenhar responsabilidades pode transferir pressão para quem permanece.
A gerência média costuma conectar a direção estratégica à operação cotidiana. É nessa camada que prioridades são traduzidas em planos, decisões ganham contexto, os times recebem orientação e problemas sobem à liderança antes de se tornarem crises. A tecnologia pode apoiar análises, automatizar tarefas e ampliar a velocidade de acesso à informação. Ainda assim, a responsabilidade por interpretar cenários, estabelecer prioridades, conduzir conversas difíceis e mobilizar pessoas precisa estar claramente atribuída.
Quando uma empresa elimina posições sem revisar o desenho do trabalho, como está acontecendo com a gerência média, as atividades tendem a se dispersar entre a alta liderança, especialistas e profissionais que ainda estão desenvolvendo repertório gerencial. O resultado pode ser uma liderança sênior sobrecarregada, profissionais sem orientação suficiente e decisões tomadas com menos contexto. Reduzir níveis pode fazer sentido; presumir que as responsabilidades desaparecem junto com os cargos é uma aposta arriscada.
O debate se conecta à transformação das práticas de sucessão tradicional para sucessão ágil, que exige olhar para as capacidades necessárias ao negócio e para a prontidão de quem pode assumir responsabilidades futuras.
Uma estrutura com menos camadas pode aproximar decisões da operação, reduzir passagens de bastão e dar mais autonomia aos times. Para isso, a empresa precisa explicitar direitos de decisão, critérios de priorização, mecanismos de alinhamento e limites de autonomia. Sem essas definições, a organização corre o risco de trocar a burocracia do organograma por ambiguidades cotidianas.
| Estrutura tradicional | Estrutura mais enxuta |
| Decisões sobem por várias camadas. | Decisões ficam próximas de quem tem contexto e responsabilidade. |
| A coordenação depende de passagens entre gestores. | A coordenação depende de acordos claros, prioridades e comunicação. |
| O papel gerencial pode se concentrar no controle. | A liderança combina direção, desenvolvimento e responsabilização. |
| A sucessão segue posições e hierarquias. | A sucessão considera capacidades, potencial e prontidão. |
A redução de camadas também torna mais importante evitar decisões de promoção baseadas apenas em desempenho técnico ou tempo de casa.
Em cenários de transformação, identificar quem pode assumir responsabilidades ampliadas exige separar potencial de prontidão. Potencial ajuda a estimar a capacidade de crescer e lidar com desafios mais complexos. Prontidão considera o quanto a pessoa está preparada, hoje, para responder às exigências de uma função ou missão específica. Uma pessoa pode demonstrar potencial e ainda precisar de experiências, apoio ou desenvolvimento antes de assumir determinado papel.
A decisão fica mais consistente quando combina evidências sobre o perfil, o histórico de entregas, as experiências vividas, a complexidade do próximo desafio e as condições oferecidas pela organização. O objetivo é evitar promoções prematuras e a perda de profissionais capazes de crescer por falta de oportunidades bem desenhadas.
A sucessão ganha força quando deixa de ser uma resposta emergencial a uma vaga e passa a integrar a gestão do negócio. Isso significa oferecer experiências que desenvolvam julgamento, visão sistêmica, capacidade de priorização, conversas de desenvolvimento, gestão de conflitos e responsabilidade por resultados. Treinamentos ajudam, mas precisam estar conectados a desafios reais, acompanhamento e feedback.
A liderança em estruturas mais enxutas precisa criar clareza e confiança, além de distribuir responsabilidade de forma coerente. Quando as pessoas entendem o que se espera delas, têm espaço para agir e recebem retorno sobre suas decisões, a autonomia deixa de ser apenas uma palavra no desenho organizacional.
Organogramas podem ser redesenhados em semanas; hábitos de decisão e relações de trabalho levam mais tempo para mudar. Se a cultura centraliza decisões, penaliza erros e premia o controle, uma estrutura com menos níveis pode aumentar a fila de aprovações na alta liderança. Se a estratégia pede velocidade, colaboração e responsabilidade, os comportamentos cotidianos precisam sustentar essas escolhas.
O Fórum Econômico Mundial estima, no Future of Jobs Report 2025, a criação de 170 milhões de postos de trabalho e o deslocamento de 92 milhões até 2030. O relatório também aponta que cerca de 39% das habilidades atuais devem mudar ou se tornar obsoletas no período. A transformação do trabalho envolve tecnologia, aprendizagem, mobilidade e redesenho de responsabilidades.
Para as empresas, a pergunta útil vai além de quantas posições podem ser eliminadas. É preciso decidir quais atividades devem ser automatizadas, quais responsabilidades precisam de julgamento humano, como o trabalho será distribuído e quem está preparado para assumir cada parte. A eficiência sustentável nasce do alinhamento entre estrutura, capacidades e cultura.
O cenário aponta para uma transformação da gerência média, com diferenças importantes entre empresas, setores e modelos de negócio. Algumas organizações podem reduzir posições; outras vão redesenhar o escopo gerencial ou criar papéis com mais autonomia e maior responsabilidade por resultados. A questão essencial é se a organização consegue preservar as funções de coordenação, desenvolvimento e conexão entre estratégia e execução.
Antes de cortar camadas, vale mapear o trabalho realizado por elas, esclarecer quem assumirá cada responsabilidade e avaliar a prontidão das pessoas envolvidas. A estrutura mais adequada é aquela que permite executar a estratégia com clareza, velocidade e capacidade de desenvolver as pessoas que sustentarão o próximo ciclo do negócio.
Preparar a nova geração de líderes exige critérios claros para avaliar a prontidão e orientar o desenvolvimento de cada profissional. A People & Results apoia as empresas nesse processo por meio do Mapeamento de Potencial para Promoção e Sucessão.
Conheça também nossa solução de Mapeamento de Prontidão, que ajuda a identificar profissionais preparados para assumir novos desafios e aqueles que ainda precisam desenvolver competências para chegar lá.
Publicado em outubro de 2026.
A inteligência artificial vai substituir os gerentes médios?
A IA pode automatizar tarefas, apoiar análises e alterar a quantidade ou o escopo de posições gerenciais. O impacto depende do desenho organizacional, da natureza do trabalho e das decisões tomadas pela empresa. Atividades como priorizar, desenvolver pessoas, resolver conflitos e alinhar estratégia à execução precisam continuar atribuídas com clareza.
Qual é a diferença entre potencial e prontidão para liderança?
Potencial se refere à capacidade de assumir desafios mais complexos ao longo do tempo. Prontidão diz respeito à preparação atual para uma responsabilidade específica. Distinguir os dois conceitos ajuda a planejar experiências de desenvolvimento e decisões de sucessão.
Como preparar profissionais para assumir responsabilidades maiores?
Combine avaliação de potencial e prontidão com experiências práticas, feedback, acompanhamento e clareza sobre os resultados esperados. O desenvolvimento precisa estar ligado aos desafios reais que a pessoa terá de enfrentar.
O que uma empresa deve avaliar antes de camadas de gestão?
Mapeie as atividades e decisões realizadas em cada camada, defina responsabilidades futuras, avalie a capacidade das lideranças e ajuste os mecanismos de comunicação, autonomia e acompanhamento. A redução de níveis precisa vir acompanhada de um desenho de trabalho coerente com a estratégia.
