Sumário
Com a transformação digital e os avanços tecnológicos cada vez mais rápidos, o mundo passou a ser mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, o chamado cenário VUCA Nesse contexto, o aprender rápido, tendo em vista a agilidade de aprendizado, deixou de ser um diferencial desejável para se tornar requisito básico. Quem sofre para acompanhar o ritmo das mudanças acaba ficando para trás, mesmo que tenha um currículo brilhante ou anos de experiência acumulados.
O termo agilidade de aprendizado foi cunhado por Lombardo & Eichinger em 2000, sendo considerada a habilidade mais importante do século 21. Isso tem acontecido pois a velocidade da educação formal tem se apresentado mais lenta do que o mundo pede, tornando indispensável a capacidade de aprender com as experiências.
Existem diversos modelos tratando de aprendizado: ao abordar os tipos de inteligência, por exemplo, encontra-se dimensões como lógico-matemática, linguística, espacial, musical, interpessoal, entre outras explicitadas por Howard Gardner (1983). No que diz respeito aos estilos de aprendizagem, ou seja, em qual ou quais formatos o indivíduo adere ao conteúdo, tem-se 4 principais modelos, o visual, auditivo e oral, leitura e escrita e cinestésico (VARK).Independente dessas variações, há 2 formas de estruturação do conteúdo: a abstrata e a linear.
Os abstratos são descritos como aqueles que têm facilidade para absorver conteúdos subjetivos, conceituais e sutis, compreendem bem ideias complexas, metáforas e temas que envolvem intuição, criatividade ou interpretação.
Já os descritos como lineares tendem a se sair melhor com conteúdo lógico, sistemático, racional e sequencial, preferindo informações claras, estruturadas, com começo, meio e fim, valorizando o que é concreto, sem zonas cinza.
A agilidade de aprendizado mostra-se maior ou menor conforme o nível de abundância nas duas formas de estruturação de conteúdo. Conhece o típico aluno que chega atrasado, vai embora mais cedo, mal tem caderno, senta no fundão, faz prova sem colar e tira 10? É dele que estamos falando. Trata-se de pessoas com facilidade em ambos os formatos.
Há também um quarto grupo. São os que apresentam dificuldade com ambas as estruturas de conteúdo e precisam de uma maior dose de persistência para aprender sobre conteúdos novos de qualquer natureza.
Desde 2010, a People & Results utiliza o L.A.B.E.L. como instrumento de mapeamento de personalidade, por sua altíssima precisão e confiabilidade a partir da análise de 102 traços de personalidade. Na edição de 2024 do Observatório de Liderança, tornou-se público um estudo inédito quantificando o percentual de líderes por forma de estruturação de conteúdo, chegando-se à primeira análise sobre agilidade de aprendizado.
Os resultados foram calculados a partir de uma base de 3.257 mapeados (amostra atualizada com dados do ano de 2025), usando apenas perfis de resposta estatisticamente confiáveis, sem qualquer tipo de viés.
Os resultados foram claros: 30% dos mapeados têm agilidade de aprendizado como traço natural da personalidade, 19% têm maior facilidade com conteúdos lógicos, 39% com temas abstratos e 12% sofrem mais com o aprendizado do que é novo, em ambas as abordagens, necessitando de um grau maior de persistência para aprender novos conteúdos. Isso significa que, para a maioria de nós (70%), aprender exige algum nível maior de esforço e energia.
Quando um profissional começa na carreira, como contribuinte individual, existe alguém (ou deveria) pegando-o pela mão e conduzindo pelo caminho de aprendizado. Isso é natural, necessário, esperado e compreensível.
Quanto mais esse profissional assume cadeiras mais complexas, com maior espectro de atuação, menor o ‘pegar pela mão’, menor o nível de tolerância e maior a expectativa de que ele leia rápido o contexto, pegue as variáveis sem maiores explicações, faça as correlações óbvias e não óbvias, trazendo em 30 dias, e colocando no ar nos 70 dias seguintes, as grandes mudanças que vão mover o ponteiro do resultado.
Isso significa que, para quem tem menor agilidade de aprendizado, a necessidade de um tempo maior de assimilação se torna um limitador do crescimento. Além disso, faz com que a ideia de mudar de empresa, onde se está há muito tempo, por ‘falta de perspectiva de crescimento possa ser mais uma proteção do que uma perda.
Já para as organizações, ao entender que apenas 1/3 dos executivos tem de fato essa destreza de aprendizado, deve-se ajustar as expectativas sobre o quanto os programas de liderança são uniformemente transformadores. Isso também indica a necessidade de mapear a personalidade de candidatos, internos e externos, antes de colocá-los em uma posição de maior complexidade cognitiva, evitando super promover quem será insuficiente no nível de cima.
Recomendações valiosas:
Há duas conceituações distintas sobre agilidade de aprendizado. De um lado, existem autores que defendem que se trata de algo possível de ser desenvolvido (De Meuse, 2017), enquanto outros o classificam como parte da personalidade (Oswald, Capel e Gendre). Para esse segundo grupo, o que se desenvolve é a ampliação de repertório, motivo pelo qual a educação continuada é fundamental.
Para conhecer os resultados deste e outros recortes na íntegra, baixe o relatório completo: Observatório de Liderança – Insights e Tendências para 2025
Aqui na People & Results, usamos o L.A.B.E.L. (Lista de Adjetivos Bipolares em Escala Likert), desenvolvido na Universidade de Lausanne, na Suíça, e trazido para o Brasil em 2003, criado para mapear a personalidade e identificar o potencial de desempenho dos profissionais conforme o contexto analisado.
Por sua enorme versatilidade, a ferramenta pode ser utilizada em diversas situações, seja para benefício próprio, se está infeliz com a carreira, em fase de transição ou sem saber para onde ir, ou como instrumento em seleção, mapeamento de potencial, coaching, mentoria, planejamento sucessório, orientação de carreira, retenção e desenvolvimento de talentos.
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Publicado em Julho de 2025, com colaboração de Giovanna Padalino e Mirella Zanetti. Atualizado em Novembro de 2025.
