Valores organizacionais, também chamados de princípios fundamentais ou crenças, são encarados como as verdades absolutas da organização, aquilo que é ‘indiscutível’. Eles formam a quarta e última camada do modelo de Geert Hofstede, antropólogo holandês e referência mundial em cultura. Enquanto símbolos, heróis, rituais e práticas são a parte ‘concreta’ e visível da cultura, mais facilmente influenciada por mudanças planejadas, os valores organizacionais formam a camada mais profunda e invisível. Eles mudam sim, mas muito mais por uma lógica própria do que de acordo com os planos de alguém. Para conhecer de fato a cultura de uma empresa, é preciso analisar os valores em profundidade. Leia também: Os 4 elementos da cultura organizacional.
Os valores começam a ser notados primeiramente nas camadas mais superficiais. À medida que há recorrência, diferentes elementos apontam para o mesmo tipo de certo e errado, e então eles ganham contundência. Isso, somado a alguns comportamentos específicos, confirma o que está no DNA da organização. Algumas perguntas ajudam a identificar os valores vividos. Leia também: A relação entre cultura e clima organizacional.
Sumário
Tivemos um cliente que se gabava de ser uma empresa ética de verdade. Olhando de perto, descobrimos vários casos de demissão por falta de ética. Isso era um bom sinal, tudo indicava ser um valor de verdade. No meio das conversas e entrevistas, descobrimos um caso onde um desonesto, pego em flagrante, seguia na empresa.
Conversando com o presidente sobre isso ouvimos o seguinte relato: ‘esse caso foi realmente muito difícil, levamos para o conselho, discutimos muito. A pessoa chorou, pediu desculpas e é o gerente que mais entrega resultados. Decidimos então dar uma segunda chance’. O perdão aqui mostrou que ética é importante, mas que o resultado vem antes. Como valor é binário, a organização vive esse valor de verdade ou apenas aspira a ele: nessa empresa, a ética pode ser algo desejado e eventualmente praticado, mas ainda distante de ser um valor de verdade. Existe alguém mais ou menos grávida? Assim funciona um valor: binário, existe ou deixa de existir, sem meio-termo.
Essa discussão, sobre ser implacável ou dar uma segunda chance x ser ou deixar de ser um valor, tem mostrado que existe uma confusão frequente entre o que é valor vivido e o que é uma competência desejada. Essa confusão fica clara especialmente quando a empresa declara ter mais de 2 ou 3 valores.
Pense em qualquer organização que você conhece que tenha mais do que 30 pessoas. Dá para garantir de fato que todos compartilham 24 horas, 7 dias por semana os mesmos 8 valores que estão estampados na parede ou na carta do presidente? E como fica isso em uma empresa com 2.500 profissionais? E na de 40 mil? Por melhor que seja a empresa, por mais preciso que seja o processo seletivo, por mais implacável a movimentação para cima ou para fora, viver plenamente 8 valores (já vi um caso com 13!!!!) é praticamente impossível.
Quando converso sobre isso com os gestores e RH, o que fica claro nessa pilha de valores declarados é que alguns poucos são de fato cumpridos à risca, levando a demissão em caso de descumprimento. Outros, a maioria, quando feridos, são trabalhados em seguida via feedback, programa de desenvolvimento, treinamento, coaching, mentoring e o que mais estiver disponível no cardápio de ações para evolução. Esse último grupo é, na verdade, um conjunto de competências desejadas, só chamado pelo nome errado.
O que é considerado um erro e o que é parte do processo de experimentação, melhoria e aprendizado? Existem erros tolerados? Quais são eles? O que significa tolerar um erro? E quais são os erros inadmissíveis? Como se reage a eles? A resposta a essas perguntas indica o que é fundamental nos princípios de atuação. Conceder ou negar uma segunda chance, e para quem essa chance é dada, mostra até onde a empresa vai para alcançar os objetivos de longo prazo. Leia também: Benefícios de promover certo.
A cada reunião, em que tema se investe mais tempo? Ao conhecer um novo profissional, quais são os pontos chave a serem mapeados para considerá-lo aderente à cultura ou admirável? Ao interagir com diferentes interlocutores do negócio, o que é fundamental? Some então as perguntas anteriores a essas para nortear a identificação dos valores.
Que tipo e tema de reunião é sagrado? Quais agendas são desmarcadas ou postergadas? Onde fisicamente o líder passa a maior parte do tempo dele? E com quem é esse tempo? Qual o foco desses momentos? O orçamento é distribuído privilegiando o que, quem? Os melhores profissionais são alocados em qual assunto, desafio, projeto ou problema?
A cada pergunta os valores vividos vão tomando corpo, se materializando. O mais comum, em uma cultura homogênea, forte, consistente, é encontrar respostas com a mesma intenção e direção para cada uma das perguntas feitas ao longo desse artigo. Quando um ponto aparece, mas depois deixa de se repetir, pode ser uma intenção, um ponto fora da curva, uma tendência, um resquício do passado, mas, pela falta de consistência, fica só nisso: nunca um valor vivido.
Valor é preto no branco: existe ou deixa de existir. Por isso valor exclui jeitinho, exceção e a possibilidade de se fazer vista grossa. O critério então é simples: a pessoa vive plenamente os valores expressos ou fica de fora, já que a ausência do valor de verdade é demissão imediata, sem segunda chance.
Aprofunde-se nas demais camadas, entenda mais sobre símbolos, heróis, rituais e práticas. Poucos e sólidos valores organizacionais geram clareza e guiam a empresa nos momentos mais difíceis de decisão. Leia também: Mapeamento da cultura organizacional. A variação entre os tipos de cultura organizacional também ajuda a entender por que os mesmos valores se manifestam de formas tão diferentes de empresa para empresa, assim como olhar para como a cultura organizacional se forma desde a fundação do negócio.
Leia o artigo da Forbes: Como definir seus valores organizacionais.
Converse com seus pares sobre as últimas 10 demissões da empresa (saída do profissional por iniciativa da organização). Em seguida, distinga a justificativa ‘politicamente correta’ dada ao demitido do motivo real. Então agrupe os motivos por semelhança. O que esse exercício te mostra? Faça o mesmo com os promovidos. Existe semelhança? Leia também: Como demitir alguém?
Um diagnóstico de cultura organizacional estruturado é o caminho mais direto para transformar essas perguntas em resposta concreta. O Diagnóstico de Cultura da People & Results parte exatamente desse mapeamento para ajudar a sua liderança a definir, com clareza, quais são os valores organizacionais que a empresa de fato vive. Faça o teste degustação abaixo e comece por aí.
Publicado em Novembro de 2018. Atualizado em Agosto de 2026.
