A crise econômica não abalou a disposição da Akzo Nobel em preparar os jovens executivos. Ao contrário. Há quatro anos, a multinacional de origem holandesa, uma das maiores do mundo na fabricação de tintas, revestimentos e especialidades químicas, lançou e mantém ativo o Fast Track Management Program (FTMP).
O mote é formar um “pool de excelência” em recursos humanos, explica Francisco Farias, diretor de recursos humanos da filial brasileira da empresa. “Nosso principal objetivo com esse programa é identificar e capacitar futuros líderes da companhia”, destaca Farias.
O FTMP consiste em um processo seletivo rigoroso e uma etapa de formação com duração máxima de dois anos, durante os quais os candidatos circulam por unidades locais e internacionais do grupo presente em 80 países.
É aberto para profissionais que tenham experiência de três a cinco anos, formação em engenharia, administração ou economia, MBA completo ou em conclusão até 1º semestre do ano seguinte; exige-se mobilidade internacional e inglês fluente.
Oito brasileiros já participaram e este ano o FTMP recebeu 1.200 currículos, dos quais foram selecionados apenas 12 candidatos – números idênticos aos de 2015. Destes, três são brasileiros, dois que trabalham em São Paulo e um na Espanha.
O programa da Akzo ainda é muito recente e a taxa de retenção é bastante elevada (98%), mas o diretor de RH aposta nas perspectivas de aceleração de carreira para segurar os jovens profissionais.
Durante o processo seletivo dos candidatos ao FTMP um dos aspectos mais importantes é o “alinhamento com a cultura e os valores da organização”, mas também envolve os profissionais mais velhos, escolhidos entre os mais capazes de lidar com a ansiedade e o imediatismo destes jovens.
Para o presidente da seção fluminense da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ), Paulo Sardinha, muito do imediatismo dos profissionais da geração milênio, de que se falava cinco ou seis anos atrás, era um reflexo do excesso de oferta de vagas dos áureos tempos do pleno emprego.
“Muitas empresas elaboraram programas de trainees sem grande consequência, mais para avaliação, e com isso se admitia algumas perdas de todos os lados”, explica Sardinha.
Segundo ele, com a crise econômica, que vem se acentuando desde 2014, as empresas começaram a adequar seus programas de trainees a uma nova realidade, reduzindo vagas e aplicando maior rigor na seleção e contratação.
Como resultado dessa nova fase, está havendo uma mudança no perfil dos jovens que participam dos programas, houve uma revisão de expectativas. “Eles estão mais sujeitos aos riscos, comparado com as gerações anteriores.”
Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia-diretora da agência People & Results, lembra que no passado recente houve um choque de expectativas dos jovens da geração milênio, que chegou ao mercado de trabalho com grande preparo intelectual e acadêmico, porém pouca estrutura emocional para aceitar as regras e a hierarquia.Por outro lado, muitas empresas prometeram um ritmo de ascensão profissional que depois não foi cumprido, causando frustração.
Apesar dos desencontros, Maria Candida defende a manutenção dos programas como uma forma de preparar a sucessão dentro da companhia.
Os bons programas, diz a sócia da People & Results, são os que miram o perfil psicológico integral dos jovens. ” (O jovem) tem que ter automotivação, estabilidade emocional, senso crítico, visão sistêmica, resiliência e agilidade de aprendizado”, define.
Uma avaliação só será possível após cinco ou seis anos, dependendo da taxa de retenção. Murilo Cavelucci, diretor da área gente & gestão da agência Catho, identifica duas tendências: a pressa dos jovens em galgar posições e salários dentro das organizações e a urgência das empresas em incrementar seus negócios.
“O ideal é fazer uma combinação entre as duas estratégias, mantendo os programas internos de formação de jovens e trazendo de fora profissionais com mais experiência e uma visão mais plural.”
| Por Janes Rocha | Para o Valor de São Paulo agosto de 2016 |
