Em período de crise, as empresas precisam cortar. Nos tempos de bonança é hora de contratar. Seja como for, em ambos momentos perder gente boa é indesejável. Por tanto saber gerir o turnover traz vantagem competitiva sempre.
Sumário
Dentre as preocupações de gestão de pessoas, o turnover aparece sobretudo no topo da lista. O turnover, ou rotatividade de pessoal, pode ser:
Ambos têm relevância e devem ser acompanhados de perto. Se por um lado parte do turnover é inerente ao tipo do negócio, por outro lado, ser capaz de reduzir a rotatividade é uma vantagem frente a concorrência. Em call centers, por exemplo, permanecer menos de 3 meses é comum, já no setor fabril isso seria muito acima da média do segmento, acendendo um alerta.
O cálculo do turnover tende a ser mensal e anual. Com o intuito de calcular o turnover, as variáveis necessárias são:
Turnover = quantidade de desligamentos no período / média de profissionais no período considerado.
Por exemplo, uma empresa tem 130 profissionais ao final de janeiro e 150 ao final de fevereiro. Entre 01 e 28 de fevereiro 10 pessoas saíram da organização. Destes, 8 foram demitidos e 2 pediram demissão. Assim o cálculo do turnover será:
| Janeiro | Fevereiro | |
| Head count | 130 | 150 |
| Saídas | 10 | |
| Demissionários | 2 | |
| Demitidos | 8 | |
| Turnover | ||
| – Total | 7,1% | |
| – Voluntário | 1,4% | |
| – Involuntário | 5,7% |
Em primeiro lugar compare o turnover atual com o histórico da empresa. Isso permite identificar se existe estabilidade. Em seguida compare com o turnover das melhores empresas para se trabalhar no setor. Uma rotatividade acima da média certamente requer atenção. Por fim analise a origem dos desligamentos.
O turnover involuntário costuma ser reduzido após mudanças estruturais no processo seletivo, já que quanto maior a sintonia entre o contratado e a empresa, menor a chance de saída involuntária. Sobretudo um processo rigoroso, avaliando o maior número possível de competências requeridas, é uma forma eficaz de reduzir a rotatividade.
No turnover voluntário, é muito comum a alegação do motivo para a saída ser ‘vou ganhar mais’. Entretanto, na maior parte das vezes, esse é apenas o sintoma, a ponta do iceberg. Analisando profundamente o turnover voluntário, quando o profissional pede demissão, é preciso entender o que realmente o levou a colocar seu currículo no mercado ou aceitar o convite de um head hunter para conversar. Respondida essa pergunta, se descobre de fato o verdadeiro responsável pelo turnover. Afinal dificilmente se negocia salário em uma conversa inicial sobre uma vaga em aberto. A causa raiz da alta rotatividade é o que precisa ser tratado. Assim, para ter criticidade nas informações levantadas, a entrevista de desligamento em profundidade tem extrema importância.
Em torno de 70% da satisfação de um profissional está ligada à relação com seu líder, apenas 30% tem conexão com a instituição. Ruídos de comunicação, desrespeito, parcialidade e pouca transparência são motivos reais e frequentes de pedidos de demissão. O ponto nevrálgico para saber disso está no nível de confiança que quem sai tem para dizer a verdade. Por isso ferramentas de monitoramento de satisfação e das práticas culturais são fortes aliados na identificação e tratamento das causas.
A primeira resposta a essa pergunta refere-se ao valor pago a empresa de recrutamento e seleção ou, quando feito internamente, o custo dessa equipe. Mas há mais do que isso.
O custo do turnover envolve: as horas internas investidas em seleção, as horas extras de quem está cobrindo a posição enquanto ainda em aberto e/ou a não produção nesse período, o tempo investido pelo gestor e outras pessoas na integração e treinamento do recém chegado e, por último, a remuneração total da pessoa enquanto em adaptação (sem produzir aquilo pelo qual está sendo remunerada).
Na prática, o turnover custa para a empresa entre 10 e 18 vezes o salário da posição, variando conforme a faixa salarial e treinamentos formais oferecidos à vaga.
Existe também um custo moral. A saída de um profissional por má contratação abala a credibilidade do RH e do líder, já que é seu papel contratar corretamente, quando isso não está acontecendo… A moral da equipe também é impactada, pelo sentimento de ‘novamente teremos que trabalhar mais horas ou treinar alguém desde o início’. E, por fim, o time passa a fechar as portas para criar conexão com o recém chegado, com a sensação de que ‘já já ele vai embora mesmo, isso é perda de tempo’.
Depende… O turnover pode ser considerado ora tóxico e ora saudável. Quando existe uma saída desenfreada, levando a perda de conhecimento da empresa e desestruturação do negócio, de fato o turnover é custo e dos piores. Ele compromete sem dúvida a margem do negócio.
Por outro lado, em situações de estagnação, manutenção do status quo e marasmo criativo, o turnover é um mecanismo de entrada de novas ideias e pontos de vista, uma forma de encontrar soluções para velhos problemas. Assim a oxigenação do quadro de profissionais passa a ser necessária à sobrevivência. A troca de pessoas, trazendo perfis complementares e novos olhares é muito bem-vinda. Por isso nesses casos, a contratação deve primar pela diversidade ao invés de contratar ‘mais do mesmo’.
Quando o turnover é próximo das melhores empresas para se trabalhar no setor – um bom referencial para essa informação é o Manual de Práticas do Great Place to Work Institute Brasil – passa-se a investir na reposição de talentos. A forma mais comum é atuar de forma reativa, conforme demanda: só ao receber um aviso de desligamento trabalha-se o preenchimento da posição.
Para melhores resultados, devemos tornar o processo proativo. Em primeiro lugar identifica-se as posições críticas da organização e os possíveis sucessores de curto, médio e longo prazo. De imediato, a inexistência de um sucessor mapeado indica risco futuro ao negócio. É papel do RH olhar o mercado, identificando candidatos mesmo sem haver vaga.
Outro mecanismo, paralelo, é acompanhar o resultado das avaliações de performance. Um profissional avaliado repetidamente como abaixo do esperado em uma cultura meritocrática é um sinal de necessidade de reposição de talento. Na falta de um sucessor preparado, o mercado precisa ser vasculhado com antecedência.
Programas corporativos de recrutamento e desenvolvimento de pessoas são outra forma de preparar sucessores. À medida que tais iniciativas se tornam constantes, periodicamente forma-se uma nova leva de sucessores, minimizando o impacto do turnover.
Uma última sugestão é acompanhar o planejamento estratégico e seu reflexo no dimensionamento do quadro. Desse modo, sabemos quais são os aumentos de quadro previstos e as competências necessárias, levando também a uma caça proativa de talentos no mercado. O turnover tira o nosso sono, mas ele pode ser combatido e minimizado.
Publicado em Abril de 2013. Revisto e atualizado em Agosto de 2018 e Abril de 2020.
