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Transformação da Cultura Organizacional, quando é possível?

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[ Home > Blog > Transformação da Cultura Organizacional, quando é possível?]

Levando em conta os tipos de cultura existentes, seus impactos e papéis dentro da empresa, seria possível então gerir a cultura de forma a conseguir que ela seja alterada em prol de um resultado ou objetivo? Há meios para mudar de fato uma cultura ou cada empresa está relegada a “morrer“ com a sua? Dúvidas assim surgem pois valores, símbolos e crenças são difíceis de descrever e categorizar (Barley, 1983 apud Barney, 1985). Nesse artigo vamos então entender se é possível fazer a transformação da cultura organizacional e o que atua como facilitador ou barreira.

Sumário

      • Mudança e gestão da cultura
        • Mudanças sem quebrar a ‘espinha dorsal’ da cultura
          • Modelo de Hofstede
        • Princípios de manutenção e modificação da cultura
        • Estratégias para conduzir a transformação da cultura organizacional
        • Janelas de oportunidade à transformação da cultura
        • O que observar para que a transformação da cultura da empresa seja efetiva
      • Limitações da Transformação da Cultura
  • Quer saber mais?
      • Referências Bibliográficas

Mudança e gestão da cultura

Para alguns a mudança ou transformação da cultura organizacional é possível, mas encontra muita resistência e fatores inibidores, contrários à ela. O início das mudanças em geral tem barreiras (Schein, 1984), pois muitos líderes ignoraram a força da cultura da empresa. Para que ocorra de fato a mudança, os valores e o envolvimento dos demais na identificação destes são é de total importância (Schein, 1990 apud Hilal, 2002).

Ao concordar com este aspecto, Likert (1961, apud Waterhouse e Lewis, 2004) indica um modelo de suporte a mudança, que funciona com a participação e cooperação entre líderes e equipes. Esse modelo leva em conta a mudança cultural em um processo de longo prazo, incoercível, onde os membros da empresa de fato mudam seus sentimentos, crenças, valores e se comportam através da personalidade forte de um líder com perfil de transformação.

Mudanças sem quebrar a ‘espinha dorsal’ da cultura

Para Schein (1985 e 1986) a chave para entender da cultura está nos pressupostos básicos, que o grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e a partir de então ser ensinado aos novos membros como a forma correta de entender, pensar e sentir em relação à tais problemas.

Por isso, segundo o autor, eles podem ser alterados com a introdução de novos valores, sendo estes colocados como motivo de sucesso, de reconhecimento. Isso é o que chamamos das 3 alavancas fundamentais da mudança de cultura. A produção de bons resultados pelos tais novos valores, leva à manutenção dos pressupostos básicos, ao longo do tempo. Assim eles passam a ser considerados “verdade” absoluta.

Ao mesmo tempo, do ponto de vista prático, a gestão da cultura proposta por Schein (1990 apud Hilal, 2002) considera que mudanças importantes podem ocorrer nas empresas sem que o paradigma cultural básico seja alterado. Muitos pressupostos referentes à missão, sistemas de mensuração, papéis e relacionamentos podem ser superficiais, dentro da estrutura total do paradigma cultural, mas muito importantes para a empresa funcionar. Com isso, mudanças culturais periféricas seriam o bastante para resolver as principais questões da empresa (Schein, 1985).

Modelo de Hofstede

Hofstede (1998) usa seu modelo de camadas da cultura, que separa a parte visível (sob o guarda chuva de práticas) e a parte invisível (os valores). Para ele, as práticas são menos básicas do que os valores e passíveis de mudança planejada, embora nada trivial. Já os valores também podem mudar, mas seguem uma lógica própria, sem ser passíveis de mudança planejada. Portanto, para o autor, a gestão das praticas é o âmbito em que têm as opções de mudanças previsíveis. Na nossa experiência ao ajustar as camadas dos valores, podemos dizer que no longo prazo ele se ajusta, mudando de forma sútil.

Princípios de manutenção e modificação da cultura

Para McAleese e Hargie (2004), a cultura, assim como outros aspectos da empresa, pode e deve ser gerida. Eles propõem então cinco princípios gerais a serem seguidos na gestão, construção, manutenção e mudança da cultura:

  • Formular uma estratégia completa de cultura. Balancear os ativos e fatores culturais da companhia, definir em seguida a direção da empresa e tornar claros os valores compartilhados;
  • Desenvolver líderes em sintonia com a cultura definida, já que o papel dos líderes na gestão da cultura é fundamental;
  • Compartilhar a cultura por meio da comunicação efetiva entre os membros. Delegação, autonomia, motivação, promoção da comunicação de mão dupla, feedbacks, uso de fluxos e canais de comunicação;
  • Mensurar a performance da cultura. Revisão e feedback constantes da estratégia corrente e seus resultados. A implantação de inovações e diversificação requer portanto monitoramento;
  • Comunicar a cultura em todas as interações com clientes, todas as bases, anunciando políticas e processos, insistindo em atitudes profissionais para que tenha compromisso com a satisfação do cliente.

A aplicação deste modelo levaria assim a uma cultura unificada (McAleese e Hargie, 2004).

Transformação da Cultura Organizacional
Imagem 1 – Transformação da Cultura
Estratégias para conduzir a transformação da cultura organizacional

Para Chin e Benne (1973), há três grupos de estratégias para fazer mudanças em uma cultura:

  • Empírico racional. Cognitiva, ela assume que as pessoas são racionais e portanto ajustam seu comportamento quando de posse de informações que mostram que as mudanças são em prol de seus interesses;
  • Normativa re-educativa. Tenta criar um ambiente simbólico com o qual as pessoas podem se relacionar. Este ambiente conta com significados compartilhados e simbolismo, fazendo assim a aproximação com a cultura;
  • Poder coercivo. Ou seja, enfatiza sanções políticas e econômicas, o ‘manda quem pode e obedece quem tem juízo’.

Tratando da validade ou invalidade da coerção, Dunphy e Stace (1991 apud Waterhouse e Lewis, 2004) defendem a coerção como estratégia primária legitima em algumas questões, por exemplo, quando o tempo é curto, há pouco suporte às mudanças, mas mudanças radicais são cruciais para a empresa a sobreviver.

Janelas de oportunidade à transformação da cultura

Para Tomei (1994) existem situações potenciais para se ajustar a cultura, onde a ruptura da cultura vigente atua de fato para catalisar a mudança:

  • Fusões e aquisições;
  • Reestruturações, downsizings, terceirizações e privatização;
  • Momentos de forte atuação de fatores externos como recessão, oportunidades tecnológicas e de mercado;
  • Crises internas e processos de sucessão de poder;
  • Processos de socialização de novos profissionais.
O que observar para que a transformação da cultura da empresa seja efetiva

Levando em conta os diversos estudiosos do assunto, surgem alguns pontos em comum sobretudo ao que deve ser visto em um processo efetivo de mudança de cultura:

  • O EXISTENTE POSITIVO E ENTENDIMENTO DO NOVO. O entendimento dos valores, pressupostos e crenças atuais que ajudam com os novos rumos da empresa, sem os ignorar ou descartar. A maioria dos modelos de gestão de cultura peca por descartar a situação atual em favor de um novo futuro, jogando assim fora o melhor do que já existe (Trompenaars & Woolliams, 2003);
  • VELOCIDADE. Um processo de longo prazo. Deve-se ter em mente que mudança de cultura é algo difícil e que, por isso, demanda tempo (Deal e Kennedy, 1988 apud Waterhouse e Lewis, 2004);
  • MUDANÇA VIA CAMADAS CULTURAIS AO INVÉS DE TREINAMENTOS. O alinhamento de todos os membros com os novos conceitos. Uma prova da falta de atenção a tal dado é a aplicação de treinamentos com intuito de gerar a mudança na cultura. Quase sempre o objetivo deixa de ser é atingido, pois os participantes voltam para culturas sem suportar os novos conceitos, valores e pressupostos aprendidos (Schein, 1986);
  • COMPETÊNCIA DA LIDERANÇA. O fator visível que faz a diferença entre as mudanças culturais bem sucedidas das que fracassam é a existência de uma liderança competente no topo (Kotter e Heskett, 1992 apud Parry e Proctor-Thomson, 2003).

Limitações da Transformação da Cultura

Em oposição aos que acreditam na gestão da mudança estão autores que apontam dificuldades e limites. Para Gordon (1991) o potencial de se mudar uma cultura é limitado por ações que são neutras a, ou guiadas por, demandas da indústria.

Já Kilmann, Saxton e Serpa (1986) dizem que a mudança de uma cultura depende do quão arraigada ela é, e da existência ou ausência de múltiplas culturas. Quanto mais profundo o nível de mudança exigido e mais subculturas existirem, mais difícil e demorado será o processo. Por isso é mais fácil conduzir um esforço de mudança em todos os setores do que desenvolver e implementar um modelo para cada área. O quão profunda dor a mudança também influencia, quanto mais rasa, mais fácil então de ser feita. Além disso, se o foco estiver em normas de como se comportar, também é mais fácil mudar do que quando o foco reside em pressupostos ocultos ou de natureza humana.

Para eles, a duração da mudança cultural e o quão firme ela está fixada no comportamento e no processo de tomada de decisão da empresa, está ligado com o processo de mudança. Processos de mudança “de cima para baixo” são difíceis de sustentar, pois há obediência mas sem aceitação. Processos que contam com a participação, apesar de difíceis e demorados, costumam resultar em mudanças que duram e são sentidos em tudo o que os membros da empresa fazem. Isso acontece pois existe empenho e aceitação com o que o grupo decide. Um meio é o uso do “de cima para baixo” em primeiro lugar como forma de encorajar as pessoas a agir de modo diferente. Em seguida, assim que as primeiras mudanças forem sentidas, se pode então despender tempo para mudanças mais profundas por meio de um processo participativo.

Quer saber mais?

Leia também As 3 alavancas fundamentais para mudar a cultura de uma empresa, e Promover errado custa caro.

Publicado em Abril de 2020.

Vídeo 1 – Diagnóstico de Cultura Organizacional

Referências Bibliográficas

Barney, Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, v. 11, n. 3, p.656-665, 1985.

Chin, R.; Benne, K. General strategies for a changing organization, 1973.

Gordon, George. Industry determinants of organizational culture. Academy of Management Review, v.16, n.2, p.396-415, 1991.

Hilal, Adriana. Negócios internacionais – dimensões e clusters de cultura organizacional de uma empresa brasileira com atuação internacional. 2002. Tese Doutorado em Administração – Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2002.

Hofstede, Geert. Attitudes, values and organizational culture: disentangling the concepts. Organization Studies, v.19, i.3, 1998.

Kotter, J.; Haskett, J. Corporate Culture and Performance. The Free Press, 1992.

Langan-Fox, Janice; Tan, Philomena. Images of a culture in transition: personal constructs of organizational stability and change. Journal of Occupational and Organizational Psychology, p. 273-293, 1997.

McAleese, Donna; Hargie, Owen. Five guiding principles of culture management: a synthesis of best practice. Journal of Communication Management, v.9, 2 , p.155-170, 2004.

Schein, Edgar H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, v.25, 2, 1984.

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, 1985.

Schein, Edgar H. What you need to know about organizational culture. Training and Development Journal, January, 1986.

Tomei, Patrícia; Braunstein, Marcelo. Cultura Organizacional e Privatização: A Dimensão Humana. São Paulo: Makron Books, 1994.

Trompenaars, Fons. Woolliams, Peter. A new framework for managing change across cultures. Journal of Change Management, v.3, p.361-375, 2003.

Waterhouse, Jennifer; Lewis, Dianne. Communicationg culture change. Public Management Reviews, v.6, i.3, p.353-376, 2004.

AUTORA [Maria Candida Baumer de Azevedo]
Administradora pela UFPR, mestre pelo COPPEAD-UFRJ, doutoranda na Holanda em carreira e graduanda em psicologia. Morou nos EUA, UK, Holanda, Cingapura e França, atuando em diferentes empresas e áreas de negócio. Sócia fundadora da People & Results, é docente na FGV-SP, Fundação Dom Cabral e Insper.
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