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Levando em conta os tipos de cultura existentes, seus impactos e papéis dentro da empresa, seria possível então gerir a cultura de forma a conseguir que ela seja alterada em prol de um resultado ou objetivo? Há meios para mudar de fato uma cultura ou cada empresa está relegada a “morrer“ com a sua? Dúvidas assim surgem pois valores, símbolos e crenças são difíceis de descrever e categorizar (Barley, 1983 apud Barney, 1985). Nesse artigo vamos então entender se é possível fazer a transformação da cultura organizacional e o que atua como facilitador ou barreira.
Para alguns a mudança ou transformação da cultura organizacional é possível, mas encontra muita resistência e fatores inibidores, contrários à ela. O início das mudanças em geral tem barreiras (Schein, 1984), pois muitos líderes ignoraram a força da cultura da empresa. Para que ocorra de fato a mudança, os valores e o envolvimento dos demais na identificação destes são é de total importância (Schein, 1990 apud Hilal, 2002).
Ao concordar com este aspecto, Likert (1961, apud Waterhouse e Lewis, 2004) indica um modelo de suporte a mudança, que funciona com a participação e cooperação entre líderes e equipes. Esse modelo leva em conta a mudança cultural em um processo de longo prazo, incoercível, onde os membros da empresa de fato mudam seus sentimentos, crenças, valores e se comportam através da personalidade forte de um líder com perfil de transformação.
Para Schein (1985 e 1986) a chave para entender da cultura está nos pressupostos básicos, que o grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e a partir de então ser ensinado aos novos membros como a forma correta de entender, pensar e sentir em relação à tais problemas.
Por isso, segundo o autor, eles podem ser alterados com a introdução de novos valores, sendo estes colocados como motivo de sucesso, de reconhecimento. Isso é o que chamamos das 3 alavancas fundamentais da mudança de cultura. A produção de bons resultados pelos tais novos valores, leva à manutenção dos pressupostos básicos, ao longo do tempo. Assim eles passam a ser considerados “verdade” absoluta.
Ao mesmo tempo, do ponto de vista prático, a gestão da cultura proposta por Schein (1990 apud Hilal, 2002) considera que mudanças importantes podem ocorrer nas empresas sem que o paradigma cultural básico seja alterado. Muitos pressupostos referentes à missão, sistemas de mensuração, papéis e relacionamentos podem ser superficiais, dentro da estrutura total do paradigma cultural, mas muito importantes para a empresa funcionar. Com isso, mudanças culturais periféricas seriam o bastante para resolver as principais questões da empresa (Schein, 1985).
Hofstede (1998) usa seu modelo de camadas da cultura, que separa a parte visível (sob o guarda chuva de práticas) e a parte invisível (os valores). Para ele, as práticas são menos básicas do que os valores e passíveis de mudança planejada, embora nada trivial. Já os valores também podem mudar, mas seguem uma lógica própria, sem ser passíveis de mudança planejada. Portanto, para o autor, a gestão das praticas é o âmbito em que têm as opções de mudanças previsíveis. Na nossa experiência ao ajustar as camadas dos valores, podemos dizer que no longo prazo ele se ajusta, mudando de forma sútil.
Para McAleese e Hargie (2004), a cultura, assim como outros aspectos da empresa, pode e deve ser gerida. Eles propõem então cinco princípios gerais a serem seguidos na gestão, construção, manutenção e mudança da cultura:
A aplicação deste modelo levaria assim a uma cultura unificada (McAleese e Hargie, 2004).
Para Chin e Benne (1973), há três grupos de estratégias para fazer mudanças em uma cultura:
Tratando da validade ou invalidade da coerção, Dunphy e Stace (1991 apud Waterhouse e Lewis, 2004) defendem a coerção como estratégia primária legitima em algumas questões, por exemplo, quando o tempo é curto, há pouco suporte às mudanças, mas mudanças radicais são cruciais para a empresa a sobreviver.
Para Tomei (1994) existem situações potenciais para se ajustar a cultura, onde a ruptura da cultura vigente atua de fato para catalisar a mudança:
Levando em conta os diversos estudiosos do assunto, surgem alguns pontos em comum sobretudo ao que deve ser visto em um processo efetivo de mudança de cultura:
Em oposição aos que acreditam na gestão da mudança estão autores que apontam dificuldades e limites. Para Gordon (1991) o potencial de se mudar uma cultura é limitado por ações que são neutras a, ou guiadas por, demandas da indústria.
Já Kilmann, Saxton e Serpa (1986) dizem que a mudança de uma cultura depende do quão arraigada ela é, e da existência ou ausência de múltiplas culturas. Quanto mais profundo o nível de mudança exigido e mais subculturas existirem, mais difícil e demorado será o processo. Por isso é mais fácil conduzir um esforço de mudança em todos os setores do que desenvolver e implementar um modelo para cada área. O quão profunda dor a mudança também influencia, quanto mais rasa, mais fácil então de ser feita. Além disso, se o foco estiver em normas de como se comportar, também é mais fácil mudar do que quando o foco reside em pressupostos ocultos ou de natureza humana.
Para eles, a duração da mudança cultural e o quão firme ela está fixada no comportamento e no processo de tomada de decisão da empresa, está ligado com o processo de mudança. Processos de mudança “de cima para baixo” são difíceis de sustentar, pois há obediência mas sem aceitação. Processos que contam com a participação, apesar de difíceis e demorados, costumam resultar em mudanças que duram e são sentidos em tudo o que os membros da empresa fazem. Isso acontece pois existe empenho e aceitação com o que o grupo decide. Um meio é o uso do “de cima para baixo” em primeiro lugar como forma de encorajar as pessoas a agir de modo diferente. Em seguida, assim que as primeiras mudanças forem sentidas, se pode então despender tempo para mudanças mais profundas por meio de um processo participativo.
Leia também As 3 alavancas fundamentais para mudar a cultura de uma empresa, e Promover errado custa caro.
Publicado em Abril de 2020.
Barney, Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, v. 11, n. 3, p.656-665, 1985.
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