Tipos de Cultura Organizacional, diferentes modelos
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Tipos de cultura organizacional: Para quem quer se aprofundar no tema de cultura organizacional, conhecendo o conceito do que é cultura, como a cultura se forma, o que são subculturas e os componentes da cultura organizacional, é hora de conhecer os diferentes tipos de cultura. Assim como acontece em outras classificações, quando se fala em cultura existem também diferentes autores, cada um com seu modelo. Aqui traremos oito tipos de cultura organizacional. Ao conhecer diferentes tipos de cultura a identificação da própria tipologia a torna mais fácil de ser entendida.
Sumário
Tipos de cultura organizacional
– Tipologia Cultural de Harrison
Primeiro Harrison (1972) apresenta quatro orientações de como os canais de poder se refletem nas estruturas:
Orientação para o poder. Uma companhia orientada para o poder tenta dominar seu ambiente, conquistar e vencer seus opositores, sem se sujeitar desse modo à qualquer força ou poder externo. Competitiva e ciumenta em relação à seus territórios, busca a expansão de controle através da exploração de players mais fracos. Trata-se da compra e venda de empresas e pessoas como commodities, sem preocupação com valores afetivos, morais ou bem estar dos afetados. Seu apetite por crescimento é voraz. A competição pela aquisição de outros negócios é brutal, podendo por isso até ultrapassar as leis;
Orientação para papéis. Estereotipada como burocráticas, empresas com essa orientação aspiram ser o mais racional e ordenada possível. Há dessa forma grande preocupação com a legalidade, legitimidade e responsabilidade. Às vezes pode ser vista como uma reação à orientação por poder. Acordos, regras e procedimentos regulam conflitos e competição, dando-se sobretudo grande ênfase para hierarquia e status. A previsibilidade de comportamento é alta, assim como estabilidade e respeito, considerados mais importantes que as competências. Por consequência, o alto grau de previsibilidade a torna lenta na resposta à mudanças;
Orientação para tarefas. O principal valor aqui está no atingimento de objetivos, sempre bem arrojados. Todos os aspectos da empresa são avaliados e valorizados conforme sua contribuição para os resultados. Qualquer tipo de norma, estrutura ou pessoa que atrapalhe o alcance de metas é removida ou alterada. A autoridade se legitima então por competências e conhecimento, dando grande ênfase à flexibilidade e respostas rápidas às mudanças;
Orientação para pessoas. Sua existência ocorre para servir seus membros. Trata-se de um meio para que eles atendam necessidades que não poderiam ser sanadas de outra forma. A autoridade do modelo de orientação para poder e papéis é desencorajada. Espera-se sobretudo que a influência entre indivíduos ocorra através de exemplos, ajuda e cuidados. Preferem-se métodos de consenso para tomada de decisão e por isso jamais se espera que pessoas façam coisas contrárias a seus objetivos e valores. Pode ser comum nessas empresas por exemplo a despreocupação com crescimento, expansão e maximização de receita e lucro.
Em resumo, essas orientações raramente se encontram nas organizações em sua forma pura. A maioria das empresas se centrar em uma ou mais.
Tipos de cultura organizacional
– Tipologia Cultural de Handy
Para Handy (1976) a cultura toma, freqüentemente, forma visível nas instalações, escritórios, lojas ou filiais de uma empresa. Os tipos de pessoa empregadas, o comprimento e a elevação de suas aspirações de carreira, o status ocupado na sociedade, o grau de mobilidade, o nível de educação, seriam assim reflexos da cultura. Por isso ele afirma que as regras, procedimentos, planejamento e organização fazem parte da cultura organizacional.
Tomando como base os estudos de Harrison (1972) no bloco acima, Handy (1976) criou uma tipologia cultural que considera como os canais de poder são refletidos em determinadas estruturas e sistemas organizacionais. Essa tipologia se expressa por meio de quatro classificações:
Cultura do poder. Trata-se de uma teia com o poder concentrado no ponto central, encontrada principalmente em pequenas organizações empresariais. Estas organizações trabalham por precedentes, atendendo aos desejos e decisões das fontes centrais de poder. As decisões são portanto resultado de um equilíbrio de influências, sem haver necessariamente avaliações lógicas. Há poucas regras e procedimentos definidos, tendem a ser orgulhosos e fortes, reagindo dessa forma rapidamente a ameaças e perigos.
Cultura de papéis. Estereotipada como burocrática, trabalhando pela lógica e pela racionalidade, ela seria representada por um templo grego, com pilares (funções ou especialidades) fortes, coordenados pela alta administração representada por uma estreita faixa. Procedimentos e regras controlam então o trabalho dos pilares. Por isso o papel e a descrição do trabalho tem mais importância que o indivíduo que o desempenha. A posição é sobretudo a principal fonte de poder, sendo o poder pessoal mal visto e o poder dos peritos tolerado. Costumam ser bem sucedidas em ambientes estáveis ou ambientes controlados por elas próprias, como monopólios e oligopólios ou produtos de longa duração que oferecem segurança e previsibilidade. A mudança destas culturas é portanto lenta. A eficiência depende mais da racionalidade da alocação de trabalho e resposta, do que das personalidades individuais. Tampouco é exigido um desempenho extraordinário e da mesma forma um desempenho muito acima da média pode ser destrutivo. Por isso é um ambiente pouco propício para pessoas ambiciosas, interessadas em resultado em detrimento de métodos.
Cultura da tarefa. Representada por uma rede, com algumas malhas mais fortes que outras, é orientada para o trabalho ou para projetos, sendo assim totalmente relacionada com desempenho, enfatizando execução com os recursos apropriados, com autonomia e dentro do prazo previsto. Ela prioriza sobretudo velocidade de resposta. O poder do perito tem mais influência que o poder pessoal ou o derivado da posição. O trabalho em equipe é estimulado, com equipes de projetos para resolver problemas específicos. É por isso uma cultura extremamente adaptável, adequada à necessidades de flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado. Dessa forma é encontrada na maioria das vezes em mercados competitivos, como tecnologia por exemplo, quando a vida do produto é curta e instável.
Cultura da pessoa. Representada por uma galáxia de estrelas individuais com o indivíduo como o ponto central, a companhia existe sobretudo para servi-lo. A organização é subordinada aos indivíduos e por isso deles depende para existir. Sua estrutura é enxuta e hierarquias ou controle sobre seus membros é praticamente impossível, a menos que o grupo todo concorde. Não é encontrada nas organizações como conjunto, mas nos indivíduos e em seus valores.
– Tipologia Cultural de Deal e Kenney
Pelo modelo de Deal e Kenney (1982) a cultura corporativa pode ser entendida e gerida pela identificação de quatro tribos genéricas diferentes: macho, trabalho duro, aposte em sua empresa e processo. A identificação de tais tribos depende da extensão de risco associado com as atividades da empresa e a velocidade de feedback em relação ao sucesso e ao fracasso das decisões e estratégias da empresa.
Tribo “macho” – tende a ser composta por jovens, com foco na rapidez e não na duração, por isso não se valoriza a persistência de longo prazo. Nela as recompensas financeiras também vêm cedo. Dessa forma a pressão por decisões rápidas e aceitação do risco requer muita atitude, o que leva à forte competição interna. Seus participantes são individualistas, trabalham então sem perceber recompensa em fazer parte de um time, tendo como foco se tornar uma estrela. Nessa cultura, estrelas são aceitas, pois a empresa não é grande coisa sem elas. Apesar de ser chamada de cultura “macho”, comparada com os outros três tipos, mostra-se como a que menos discrimina mulheres.
Tribo “trabalho duro” – com baixo risco e rápido feedback, a atividade é o que importa. A persistência traz o resultado, portanto o supervendedor aparece como herói. Os valores centrais estão nos clientes e suas necessidades. Essa cultura vive assim um jogo de energia: encontros, promoções, convenções, tudo vale para manter a motivação em alta. Como o volume importa mais do que altas apostas, a qualidade pode então se prejudicar. Portanto a preocupação, assim como na “macho”, é com o curto prazo. Enquanto aqui as pessoas são cronologicamente jovens e querem provar seus esforços, na “macho” os membros são emocionalmente jovens.
Tribo “aposte na empresa” – a vida aqui é feita de alto risco e retorno lento. Ou seja, ao invés de colocar sua carreira em jogo, como ocorre na cultura “macho”, aqui os membros arriscam o futuro de toda a firma. Seu principal ritual é a reunião de negócios, onde a participação é extensiva à todos os membros, mas somente os mais seniores têm realmente a palavra. Assim as decisões vêm do topo, os valores focam no futuro e na importância de se investir nele. Decisões são analisadas e calculadas com cuidado, para se ter certeza de que estão corretas. Seus membros respeitam sobretudo a autoridade e competência técnica. O tempo é contado em anos, não em dias da semana, por isso carreiras, produtos e lucros não se desenvolvem rapidamente, mas quando acontecem duram longos períodos.
Tribo “processo” – aqui os riscos são pequenos. Já que falta feedback, as pessoas nesta cultura tendem a desenvolver uma mentalidade de se proteger. Por isso o mais trivial evento se torna objeto de um memorando, se descreve os fatos nos mínimos detalhes, dando explicações para as ações e sem seguida se “copia” a todos. Os valores estão centrados na perfeição técnica. Ao desconhecer de onde ‘vem o ataque’ as pessoas tentam ter todas as situações cobertas. Seus membros aprendem a viver neste mundo: são pontuais, se preocupam com os detalhes e sobrevivem nas suas memórias. Presta-se muita atenção à títulos e formalidades. A subida nas escalas de hierarquia é o melhor indicador de sucesso. O sistema é extremamente visível. A mobília dos escritórios, o tamanho das salas, entre outras características, revela assim exatamente com quem se está falando.
– Tipologia Cultural de Donnelly
A tipologia de Donnelly (1984), mais simples, relaciona cultura com planejamento. Considera assim a influência que os líderes organizacionais exercem sobre a cultura, em virtude da estrutura. O modelo afirma que as atitudes, valores, ética, estilos de vida e a personalidade dos dirigentes criam a cultura da empresa. A partir disso são construídos três tipos de cultura:
Cultura excelente. Ela é planejada, os planos são comunicados, as pessoas sabem para onde estão se dirigindo, existe portanto uma missão. A formação de equipe é enfatizada. Neste tipo de cultura, os procedimentos e os padrões operacionais de desempenho e de avaliação estão relacionados ao planejamento.
Cultura vaga ou indistinta. Aqui há uma mudança constante na equipe dirigente e com isso uma indefinição de rumo. É mais comum em empresas maduras ou altamente reguladas, pois há menos espaço para grandes erros, o que torna a inovação em algo a ser evitado.
Cultura horrível. Marcada por crises constantes, os membros trabalham para atender às emergências, “apagar incêndios”. Por isso o clima é usualmente frustrante, inseguro e desagradável.
– Tipologia Cultural de Sethia e Von Glinow
O modelo de Sethia e Von Glinow (1985) associa a cultura com o sistema de recompensas da organização. Trata-se portanto do conjunto das recompensas disponíveis e os critérios pelos quais os membros da organização se qualificam para recebê-las. Os tipos de recompensas seriam então:
Financeiras: salário, aumentos, bônus, opções de compra de ações, participação nos lucros, prêmios em dinheiro e outros;
Conteúdo do trabalho: desafios, responsabilidades, liberdade, autonomia, significado, feedback e reconhecimento;
Carreira: segurança, programas de treinamento e desenvolvimento, possibilidade de promoções;
Status: facilidades especiais e privilégios, títulos, participação em comitês, e outros.
O modelo proposto por Sethia e Von Glinow (1985) associa a preocupação com pessoas e a preocupação com desempenho, gerando quatro tipos de cultura:
Cultura cuidadosa. Tem grande preocupação com as pessoas e pouca preocupação com desempenho. Existe preocupação com o bem-estar dos funcionários, mas a empresa não impõe altos padrões de desempenho;
Cultura apática. Com pouca preocupação com desempenho e com pessoas, reina portanto aqui a indiferença e um estado de cinismo e desmoralização generalizado. Duvida-se da perspectiva de longo prazo;
Cultura integrativa. Possui alta preocupação com as pessoas e com desempenho. Orientadas para atração e retenção de profissionais talentosos, a ênfase está primeiramente na equipe ou no sucesso da companhia como um todo e não no sucesso individual. Ela valoriza as pessoas normalmente com recompensas financeiras acima da média do mercado e assim espera como retorno um alto desempenho;
Cultura exigente. Sua orientação é alta para desempenho e baixa para pessoas. São empresas geralmente agressivas e vivem de acordo com um “código de sobrevivência dos mais capazes”. O retorno financeiro para os funcionários é alto, assim como a rotatividade.
– Tipologia Cultural de Hofstede
Hofstede (1990) por sua vez encontrou seis dimensões independentes da cultura organizacional. Ao contrário das tipologias anteriores, onde cada empresa teria uma ênfase prioritária em detrimentos das demais, nesse modelo todas as empresas possuem todas as dimensões. Dessa forma, o que distingue uma cultura das outras é a combinação dos polos de maior ênfase por dimensão:
Orientação para processo ou para resultados. Contrapõem a preocupação com significados versus com objetivos. A cultura orientada para processo leva as pessoas a se perceberem como avessas a risco, despendendo então apenas pequena parte de seu esforço no trabalho. Cada dia é basicamente a mesma coisa. Na orientação para resultados, as pessoas se vêem confortáveis com situações não familiares, colocando grande esforço nas atividades. Assim cada dia parece trazer novos desafios;
Orientação para o funcionário ou para o trabalho. A cultura orientada para o funcionário conduz as pessoas à sensação de que seus problemas importam, que a organização se preocupa com o bem-estar individual e as grandes decisões se dão por comitês ou grupos. Na orientação para o trabalho, a pressão sobre as pessoas ocorre em termos de concluir o trabalho, e apenas este trabalho importa, sem considerar a vida pessoal ou bem-estar familiar. Sobretudo por indivíduos tomam as decisões importantes;
Paroquial ou profissional. Nas culturais paroquiais a valorização do funcionário se dá através da organização para qual trabalham, sente-se que as normas da organização consideram o comportamento social e a contratação de empregados considera o histórico social e familiar tanto quanto as competências. Já nas culturas profissionais os funcionários se identificam com a profissão, a vida pessoal não é de interesse da empresa, a contratação de novos membros se baseia somente nas competências e há grande atenção com o futuro;
Sistema aberto ou fechado. Isso diz muito sobre o fluxo de comunicação da empresa. Em sistemas abertos sente-se que a empresa e seus membros estão abertos à novos entrantes e pessoas externas, quase qualquer um poderia caber na organização, achar seu lugar. Dessa forma novos contratados precisam de pouco dias para se sentir em casa. Nos sistemas fechados a integração mostra-se complicada e lenta, as pessoas se fecham entre elas e por isso apenas poucas pessoas se enquadram na organização;
Controle flexível ou rígido. Onde o controle é flexível há despreocupação com custos e horários. Brincadeiras sobre a empresa e o trabalho são frequentes. Quando há um controle rígido, existe consciência de custos, além da pontualidade e brincadeiras sobre a empresa serem raras;
Normativa ou pragmática. As pragmáticas são dirigidas para o mercado, para o cliente, o foco é externo. Já as normativas dedicam sua atenção à processos e regras, seu foco é portanto mais interno.
Tipos de cultura organizacional
– Tipologia Cultural de Bass e Avolio
O modelo de Bass e Avolio (1993) chama atenção para a importância da cultura organizacional flexível e adaptativa. Ele classifica a cultura organizacional em transformacional ou transacional, de forma a identificar aquelas que dão suporte à inovação e mudança (transformacional) e às que mantêm o status quo, baseadas em regras e estruturas pré-estabelecidas e inspiram níveis limitados de comprometimento e motivação (transacional).
A cultura transformacional encoraja e suporta inovação e discussões abertas quanto à assuntos e ideias onde desafios tornam-se oportunidades ao invés de ameaças, assim promovem a flexibilidade e adaptabilidade. Por isso seu foco está na visão mais contemporânea, sem deixar de dar estabilidade e força para as motivações pessoais dos funcionários. Dessa forma, funcionários atuam além de seus próprios interesses e esforçam-se rumo ao atingimento de objetivos organizacionais.
Já uma cultura transacional foca em tudo em termos de relacionamento contratual explícito e implícito. Tudo é merecedor de certo valor ou é quantificado financeiramente. O individualismo é bastante forte, o interesse próprio está acima dos alvos coletivos. Os funcionários não se identificam com uma missão ou visão da organização, assim o comprometimento é normalmente de curto prazo, existindo conforme a extensão das recompensas dadas pela organização.
– Tipologia Cultural de Taylor
A britânica australiana Carolyn Taylor (2015) publicou um modelo de seis dimensões. Segundo a autora, diferente de Hofstede, mesmo tendo elementos de diferentes tipologias existe uma dominante em cada empresa:
Performance. Prioriza a conquista, entrega, responsabilidade, foco, velocidade, meritocracia, disciplina, transparência. O foco está no fazer, gerar/alcançar resultados, não importa qual ou como. É a oposição ao ato de evitar, postergar
Cliente no centro. O foco é externo, voltado para servir, dar respostas, envolver a comunidade, o ambiente, o cidadão social e atuar com sustentabilidade. Se enxerga o mundo através do ponto de vista do cliente, alta empatia, sentimento de dono, boa escuta, humildade. Atua em oposição com o foco interno.
Time único. Colaboração, globalização, cliente interno, trabalho em equipe são as principais marcas desse tipo. O foco prioritário consiste em ter todos conectados, em oposição aos silos.
Inovação. Aqui empreendedorismo, agilidade, criatividade, desafio ao status quo são privilegiados, assim como foco em aprendizado, melhoria contínua, com amplos espaço para a curiosidade e a vontade de ser melhor. Faz oposição a burocracia.
Pessoas primeiro. Privilegia o empoderamento, desenvolvimento, segurança, cuidado. Tem a crença de que investindo nas pessoas e valorizando-as se vai mais longe, em oposição à falta de respeito.
Bem maior. Aqui há um propósito maior, a percepção de ter uma missão maior com o mundo, um papel social, em oposição ao interesse próprio, ao egoísmo, a indiferença ao propósito.
Publicado em Junho de 2020.
Referências Bibliográficas
Bass, Bernard; Avolio, Bruce. Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, n.17, i.1, p.112-122, 1993.
Deal, Terrence E.; Kenney, Allan A. Corporate Cultures: the rites and rituals of corporate life. Addison-Wesley, 1982.
Donnelly, Robert. The interrelationship of planning with corporate culture in the creation of shared values. Managerial Planning, v.32, i.6, 1984.
HANDY, Charles. Como compreender uma organização. Ed. Jahar, 1976.
Harrison, Roger. Understanding your organization´s character. Harvard Business Review, v.50, n.3, May-June 1972.
Hofstede, Geert et al. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, v.35, p.286-316, 1990.
Sethia, N.; Von Glinow, M. Arriving at four cultures by managing the reward system, In: Ralph, Kilmann, Mary J. Saxton, Roy Serpa e associados. Gaining control of the corporate culture. São Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1998.
Administradora pela UFPR, mestre pelo COPPEAD-UFRJ, doutoranda na Holanda em carreira e graduanda em psicologia. Morou nos EUA, UK, Holanda, Cingapura e França, atuando em diferentes empresas e áreas de negócio. Sócia fundadora da People & Results, é docente na FGV-SP, Fundação Dom Cabral e Insper.
