Para Executivos
Para Jovens
O que é subcultura organizacional? Ela ajuda ou atrapalha a estratégia? Essas são questões comuns de quem quer evoluir nesse tema, o que mostra que você quer saber mais sobre o que é cultura organizacional! Uma vez entendido o conceito, vamos analisar então as vantagens e desvantagens da subcultura organizacional, identificando em que situações ela contribui ou atrapalha a estratégia.
Sumário
A subcultura organizacional pode ser definida de fato como uma adequação da cultura dominante à situações particulares. Ela se desenvolve assim, como reflexo dos problemas, das situações e das experiências comuns vividas pelos membros de subgrupos, regionais ou de diferentes áreas da empresa (Robbins, 2005). Diferenças entre os níveis de hierarquia levam não só à formação de diferentes subculturas, mas também na forma em como ela é vista (Sridhar, Gudmundson e Feinauer, 2004). A diretoria, por exemplo, com o tempo cria sua própria subcultura, filtrando sua impressão do restante da empresa (Nadler, 2004). É aqui que nasce, por exemplo, a miopia do topo.
Cada grupo tende a interpretar e responder às questões organizacionais de acordo com sua perspectiva cultural. Assim, os diferentes grupos culturais podem desafiar, modificar ou deixar de dar atenção para as diretivas traçadas pela cultura dominante (Jermier, Slocum, Fry e Gaines, 1991). Além disso, o etnocentrismo, a tendência de avaliar os outros em termos de nossa própria visão cultural (Rocha, 1991), aumenta a chance de conflitos, já que cada subcultura tem uma resposta particular às iniciativas gerais da empresa (Gregory, 1983).
Uma subcultura organizacional se forma quando há uma variação entre unidades e níveis em quatro fatores (Trice e Bayer, 1993 apud Sridhar et al, 2004), ou seja:
A forma pela qual se chega a um entendimento compartilhado é chamada de concordância cultural. Trata-se do ponto até onde os membros da empresa compartilham de fato as mesmas crenças sobre as práticas formais e informais de temas específicos de significados da empresa (Chavez et al., 1995). Dessa forma, quanto maior a concordância, maior a homogeneidade e a força da cultura vigente.
A concordância cultural possui três perspectivas:
De forma integrada, essas três perspectivas permitem em suma vislumbrar os mecanismos subjacentes que impactam na formação da concordância cultural (Gregory, 1983)
O crescimento de fortes e diferentes subculturas, em indústrias com demandas distintas, é a condição necessária para um desempenho alinhado às demandas da indústria (Gordon 1991). Em empresas diversificadas, cada negócio, com uma estratégia distinta, requer uma certa cultura, que é única. Por isso o CEO deve não somente tolerar, mas também encorajar um grau relevante de heterogeneidade corporativa (Sayles e Wright, 1985, apud Calori e Sarnin, 1991).
Em síntese, quando bem gerida, a subcultura pode ser a chave para um clima cultural flexível. Do contrário ela se torna contraproducente. Por isso, dirigir de forma positiva as múltiplas culturas é um ato de delicado balanceamento (Deshpande e Parasuraman, 1986).
A cultura pode ser um fator favorável ao contribuir para o desempenho e desenvolvimento da empresa, tanto quanto uma fonte de estagnação, inflexibilidade e tolhimento. Para que atue como estímulo positivo, o ideal seria uma cultura fraca ou forte? A resposta é: Depende.
A força da cultura da organização se refere à seu vigor ou da penetração da cultura, o grau em que os membros concordam com ela e com os sistemas de valores de modo geral (Langan-Fox & Tan, 1997).
A cultura é forte se os significados são acreditados de verdade, bem compartilhados e profundamente incrustados. O carimbo de uma cultura forte se dá por sua unidade e lealdade (Staber, 2003). O desempenho é alavancado pela cultura forte, pois ela cria um alto nível de motivação, devido a partilha de valores, além de ter controle sem a opressão da burocracia (Nelson e Quick, 2003).
Segundo Deal e Kennedy (1982), empresas com a cultura forte apresentam um melhor desempenho do que as demais. Entretanto, para Calori e Sarnin (1991) não há correlação direta. Isso porque a cultura, tanto a forte quanto a fraca, tem grande influência no comportamento.
No caso de culturas fortes, se alinha os objetivos, (Nelson e Quick, 2003) já que todos conhecem os objetivos da companhia e trabalham em prol dele. Os valores centrais da organização são presididos, acreditados e compartilhados (Wiener, 1988). A cultura atua então como um direcionador para o seu pessoal, ajudando a entender o funcionamento da empresa. Por seu impacto na conduta, ela possui também relação direta com o turnover. Se os valores centrais da empresa são intensamente acreditados e compartilhados, levam assim à um alto nível de concordância entre os membros sobre o significado da empresa. Então isso constrói coesão, lealdade e compromisso, o que leva a menor rotatividade (Robbins, 2005).
Em culturas fracas a falta de conhecimento dos objetivos corporativos, pode levar à atividades dispersas e divergentes. Por outro lado, a cultura fraca tende a ser mais flexível em termos de gestão da mudança, o que em uma cultura forte seria mais difícil pela rigidez. Isso pode ser visto em lugares onde a cultura forte atua como barreira, como por exemplo:
Em contrapartida, Kilmann, Saxton e Serpa (1986) dizem que se uma cultura apenas sugere o que fazer, sua direção pode ser inconsequente. Uma cultura forte que coloca um nível de pressão em cada pessoa, para se comportar de certo modo, deve ser gerida de maneira correta pois se ela guia a conduta em direção errada, contra os objetivos formais, pode ser devastadora. Por outro lado, uma cultura que capta a energia e imaginação do grupo e move as atividades na direção correta, ajuda a empresa a chegar em seus objetivos.
A falta de uma cultura dominante leva à ausência de interpretação única do que é certo e errado perante os valores da empresa (Robbins, 2005). Ao mesmo tempo, a cultura forte pode desde cedo restringir formas de decisão, o que gera efeitos negativos nos resultados (Shrivastava, 1985 apud Saffold, 1988). O pensamento de manada, ou “group thinking” surge então como um desses efeitos.
Em suma, uma cultura forte pode ser tanto um ativo quanto passivo (Langan-Fox & Tan, 1997), variando de acordo com a fase de vida da empresa e a competitividade da sua indústria. A melhor cultura, forte ou fraca, depende então de sua sintonia com as demandas do local.
Enquanto empresas jovens, ainda sob influência do fundador, requerem uma cultura forte e clara para encontrar seu rumo, as empresas de meia idade (que são em partes diversificadas e estáveis) terão criando culturas fortes em meio a uma cultura principal, refletindo em unidades funcionais, geográficas ou divisionais, e a companhia como um todo estará pronta para lidar com esse cenário multicultural. Já empresas em declínio têm um problema diferente, alguns dos pressupostos mais básicos sob os quais elas foram construídas não fazem mais sentido por conta das mudanças no ambiente competitivo (Schein, 1986) e por isso a cultura fraca abre mais caminhos para as mudanças e os ajustes.
Saiba também como a cultura se forma, como mapear a cultura organizacional e como podemos te ajudar nessa frente.
Publicado em Abril de 2020.
Calori, Roland; Sarnin, Philippe. Corporate culture and economic performance: a French study. Organization Studies, v.12, n.1, p.49-74, 1991.
Chavez, Leo; Hubbell, Allan; McMullin, Juliet; Martinez, Rebecca; Mishra, Shiraz. Structure and meaning in models of breast and cervical cancer risk factors: a comparison of perceptions among latinas, anglo women and physicians. Medical Anthropology Quarterly, v.9, n.1, p.40-74, 1995.
Deal, Terrence E.; Kenney, Allan A. Corporate Cultures: the rites and rituals of corporate life. Addison-Wesley, 1982.
Gordon, George. Industry determinants of organizational culture. Academy of Management Review, v.16, n.2, p.396-415, 1991.
Gregory, Kathleen. Native-view paradigms: multiple cultures and culture conflicts in organizations. Administrative Science Quarterly, v.28, n.3, p.359-376, 1983.
Jermier, John; Slocum, John; Fry, Louis; Gaines, Jeannie. Organizational subcultures in a soft bureaucracy: resistance behind the myth and facade of the official culture. Organization Science, v.2, n.2, p.170-194, 1991.
Langan-Fox, Janice; Tan, Philomena. Images of a culture in transition: personal constructs of organizational stability and change. Journal of Occupational and Organizational Psychology, p. 273-293, 1997.
Nadler. D. Building better boards. Harvard Business Review, p.102-111, may, 2004.
Nelson, Debra L.; Quick, James Campbell. Organizational Behavior. Thomson Sout-western, 2003.
Robbins, Stephen. Organizational Behavior. Prentice Hall, 2005.
Saffold, Guy S. Culture traits, strength ad organizational performance: moving beyond strong culture. Academy of Management Review, v.13, n.4, p.546-558, 1998.
Schein, Edgar H. What you need to know about organizational culture. Training and Development Journal, January, 1986.
