Para Executivos
Para Jovens
De acordo com Alexandre Kalache, presidente do International Longevity Centre Brazil, e um dos palestrantes do CONARH, antes de 2050 o Brasil se tornará um Japão, país que tem hoje 30% da sua população na terceira idade. “Os RHs estão começando a perceber que precisam adotar estratégias para manter a sua mão de obra mais experiente e que está envelhecendo, até porque muitos jovens que chegam hoje ao mercado de trabalho estão mal preparados”, comenta Kalache (veja mais na pág. 54 ).
São muitos os fatores envolvidos para se alcançar o nível mais alto de desenvolvimento da área. “Uma arte? Sim. A gestão de pessoas exige habilidades que extrapolam o conhecimento de técnicas e metodologias. Para entender as características do ambiente organizacional, a cultura que predomina e o objetivo estratégico que norteia a organização são primordiais, assim como o autoconhecimento, o bom-senso e a relação de confiança com os subordinados são muito importantes”, avalia Ana Laura Andrade, da Mercer.
Para ela, a gestão de pessoas ultrapassa a fronteira do RH e precisa ser vista como uma responsabilidade de toda a liderança. “A pergunta que fica é: os CEOs e seus executivos estão dispostos a investir tempo e recursos no desenvolvimento de suas equipes, e possuem clareza sobre a importância do capital humano para os resultados da organização? E, por outro lado, os profissionais estão fazendo a sua parte, atuando como protagonistas de sua própria história e desenvolvimento?”
RH como protagonista da arte dos negócios
Revista Melhor – 25 de agosto de 2015
Para muitos especialistas, o estado da arte em RH é alinhar anseios das empresas à ambição das pessoas
Marinho, da ABRH-SP: o homem de RH precisa estar dentro do vagão da inovação
Shiozawa, do Great Place to Work: era dos excelentes ambientes de trabalho
Sumário
Para César Souza, presidente do grupo Empreenda, o estado da arte atual em RH muito se assemelha ao momento que antecedeu o Movimento do Impressionismo nas Artes. “Foi em torno de 1872 quando apareceu a tela Impressão: nascer do sol, de Claude Monet, que se consubstanciava um novo momento e um novo modelo mental na pintura. Vivia-se a belle époque. Neste contexto, um grupo de jovens pintores rompeu com as regras da pintura vigentes até então. Os autores impressionistas não mais se preocupavam em obedecer aos preceitos do Realismo ou da Academia”, relata.
Souza explica que, assim como os artistas que precederam esse movimento, a área de RH ainda está presa a preceitos e práticas das quais precisa se livrar para se tornar imprescindível na vida empresarial.
“Já notamos alguns movimentos nessa direção, mas o ritmo de mudanças ainda está mais lento do que o que deveria. Enquanto encararmos o RH como uma área funcional, de apoio, não daremos o passo que precisamos dar de forma firme e veloz, sob pena de o RH ser condenado à irrelevância de uma posição coadjuvante e não de protagonismo como deveria ser.” O executivo finaliza, dizendo que o primeiro passo para melhorar o estado da arte é entender que gestão de pessoas não é uma “área”, mas uma missão que embasa todas as ações empresariais.
Sendo assim, o RH precisa observar toda a operação do negócio, mas sempre focando as pessoas. “O estado da arte seria um RH que transformasse as empresas em espaços de criatividade, aprendizagem, desenvolvimento e realização pessoal, onde o lucro fosse uma consequência natural do engajamento aos objetivos organizacionais e da excelência de cada profissional”, analisa Denize Dutra, coordenadora do MBA em gestão de recursos humanos da FGV.
Em outras palavras, é fazer gestão de “pessoas” e não gestão de “coisas”, como destaca Juliana Rissardi, que atuou dez anos na área de RH de empresas como Pfizer e o Grupo Pão de Açúcar e, agora, é consultora da People & Results. “O que a empresa me proporciona e como ela olha para mim? Essa é uma das questões importantes para os profissionais, que hoje querem uma experiência de trabalho, participar de uma cultura organizacional que promova o bem-estar”, diz.
Embora se discuta muito hoje em dia a valorização das pessoas pelas empresas, ainda falta um verdadeiro “olhar” para cada membro das equipes. “Um gestor deveria usar 80% da sua agenda para estar com as pessoas e não focado na maior parte do tempo em projetos, processos e resultados. Só assim as empresas vão começar, realmente, a lidar com seus profissionais como diferencial competitivo”, completa Juliana.
Claudia, da Radix: gerar resultados por meio de pessoas
Para Ferreira, o RH deve assumir um papel estratégico com os principais stakeholders da empresa, priorizando as execuções de suas tarefas com primazia por meio de um planejamento claro e comprometido com prazos e resultados. “O RH ainda precisa acompanhar as transformações pelas quais o ambiente de negócios passa, em que são criadas novas maneiras de realizar o trabalho, há novos perfis exigidos dos profissionais, bem como a mudança crescente na relação entre colaboradores e as empresas”, destaca.
Proposta de valor
Sim, uma visão mais aberta e mutável diante das constantes mudanças que vivemos (fora e dentro) do ambiente de trabalho é exigida da área de gestão de pessoas neste momento. “O RH precisa estar atento a esse cenário diferente. Significa que a gente precisa pensar em coisas mais modernas, como proposta de valor, em vez de simplesmente remuneração”, afirma Luiz Edmundo Rosa, vice-presidente de pessoas e organização da GranBio e diretor da ABRH-Brasil.
O estado da arte em RH, na visão do executivo, é quando a área consegue, de fato, ser estratégica para as organizações, gerando valor para a empresa, às pessoas que trabalham na companhia e para a sociedade. “A geração de valor, hoje em dia, pressupõe o entendimento dos anseios das novas gerações, dos acionistas, dos investidores, enfim, dos diferentes grupos que compõem a empresa. Precisamos convergir esses anseios para que tenhamos a geração de valor.”
Segundo Rosa, esse contexto só é almejado numa organização ética, capaz de ser flexível no relacionamento com o cliente e com os colaboradores. Por exemplo, menciona o executivo, uma empresa que gera valor ao seu funcionário é aquele que abandona a tradição de oferecer para todos os mesmos pacotes de benefícios. “Entendemos que uma pessoa com vinte anos tem necessidades diferentes de um profissional com trinta anos. Os mais jovens preferem investir em educação, já aqueles que estão com trinta anos precisam de benefícios mais apropriados, pois eles provavelmente já estão casados e com filhos.”
Rosa afirma que há um bom número de RHs que trabalham bem esses elementos. “O grande desafio da ABRH neste momento é que temos de aumentar a massa crítica, o volume de pessoas que pensam o RH moderno”, completa. E isso não depende só da ABRH, diz, mas da própria organização, da direção das empresas.
Ferreira, da Polycom: estamos no meio do caminho
“Neste ano, tivemos cerca de 950 pesquisas com respostas dissertativas. E eu li todas, uma a uma, e respondi a maioria pessoalmente. Isso é muito importante para mim, para compreender o que pode estar acontecendo e não estou vendo. Porém, é mais importante ainda para que percebam que o líder quer estar perto de todos”, conta. “Tivemos um encontro há duas semanas, com cerca de 100 colaboradores, em Minas Gerais, e fui pessoalmente passar o sábado inteiro com eles, transmitindo nossa visão, conversando sobre oportunidades, problemas e soluções. Acredito que eles precisam me ver remando junto e não como uma pessoa intocável dentro de uma sala de vidro”, diz.
A importância de as pessoas terem a visão de “dono” da empresa também é enfatizada por Erik Penna, autor do livro Motivação nota 10. “Isso significa que, para o desenvolvimento de uma cultura, seja de que natureza for, devem ser estabelecidos, previamente, os propósitos e os princípios morais que irão guiar os passos daqueles que a ela aderirem, cabendo aos líderes reunir pessoas que compartilhem desses propósitos e princípios, torná-los comuns e trabalhar em conjunto, tendo como resultado final a contribuição de cada um e de todos”, explica.
Ao dar liberdade para os profissionais se manifestarem e refletirem junto com os líderes sobre os problemas e as rotinas da empresa, as inovações acabam surgindo naturalmente. Ou brotando, se nos lembrarmos da empresa vista como um jardim. Nesse cenário, o papel do RH é justamente ser um facilitador e mostrar a importância dessa cultura organizacional para a alta direção, pois traz resultados a longo prazo.
Nas palavras de Theunis Marinho, os agentes de RH precisam estar sempre no vagão da frente da locomotiva da inovação, devem ajudar líderes a estar em constante evolução. “É uma verdadeira viagem da evolução humana. O homem de RH precisa estar dentro do vagão da inovação, ele não pode ficar atrás, nem no meio, tem de ser parte desse processo”, afirma. E Theunis tem predicados de sobra para fazer essa colocação. Ele é um dos poucos exemplos no cenário de gestão de pessoas no Brasil que, de diretor de RH, passou a ser CEO de uma multinacional (a Bayer Polímeros no Brasil) e hoje é presidente do Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Recursos Humanos de São Paulo (ABRH-SP).
Para o executivo, o estado da arte em RH é a maestria naquilo que a área de gestão de pessoas faz: cuidar de pessoas. Mas ele alerta que tudo que é novo, tudo que é moderno já nasce para ficar obsoleto. “Essa é uma mola propulsora do desenvolvimento humano”, lembra. Em outras palavras, Marinho acredita que muitos RHs no Brasil, principalmente aqueles que trabalham em empresas privadas, os “jogadores de seleção”, já alcançaram essa maestria, contudo eles precisam buscar constantes atualizações. “Quando há esse mais alto estágio em desenvolvimento, aprimorá-lo é o próximo desafio. Isso faz parte da própria evolução da humanidade.”
Como Marinho costuma dizer, aos sábados e domingos, as empresas são mais ou menos iguais, elas possuem os mesmos softwares, as mesmas cadeiras e computadores. A empresa começa a fazer a diferença na segunda-feira de manhã, quando as pessoas ocupam seus postos de trabalho. “O que faz a diferença dentro das organizações, de fato, são as pessoas”, destaca.
Por isso, é preciso evitar o que o professor de recursos humanos do IBMR-Laureate Pedro Rosa chama de “síndrome de Lois Lane”, referindo-se à personagem que procura todos os dias pelo Super-Homem, que, na verdade, está ao seu lado, vestido de Clark Kent. “Queremos encontrar o novo Steve Jobs e esquecemos que na empresa temos carregadores de pianos que são responsáveis por diversos processos e ações diárias que contribuem significativamente para os resultados da companhia”, diz Rosa.
Para não cair nessa armadilha e estimular ideias inovadoras, e até o intraempreendedorismo, ter autonomia é fundamental. “É possível criar uma cultura empreendedora na empresa transformando as relações das pessoas com seu trabalho e entre si. Para empreender, é preciso ter autonomia, e esta não se constrói a partir de relação de dependência, obediência e de manipulação. A autonomia implica exercer a liberdade de escolhas e nos ambientes corporativos, de modo geral, as pessoas são incentivadas a fazer como queremos e não a fazer as próprias escolhas”, destaca Denize Dutra.
Ao investir em uma cultura organizacional que preza a autonomia de seus funcionários e, consequemente, incentiva o surgimento de intraempreendedores e de processos inovadores, as organizações estão também estimulando a criatividade, que significa “criação”, fator fundamental para a reflexão e o desenvolvimento de respostas e soluções diante das incertezas e da crescente competição do mercado.
Edmundo Rosa, da ABRH-Brasil: geração de valor para todos
“Atingimos o ‘estado da arte’ no RH quando a área consegue participar e influenciar nas tomadas de decisões da companhia, sempre alinhadas às diretrizes da empresa”, analisa Ivo Aguemi, gerente geral da Nissin-Ajinomoto. “É necessário estruturar ações e iniciativas que integrem os departamentos e os colaboradores, fortaleçam a comunicação vertical e horizontal e tracem metas compartilhadas entre as áreas. É fundamental que haja sintonia entre a gestão de pessoas e as finanças, pois a saúde financeira depende muito do desenvolvimento e dos resultados apresentados pelos seus colaboradores.”
O problema é que nem sempre o RH possui abertura necessária para entender e atuar na elaboração das diretrizes estratégicas da empresa, definindo quais são suas metas a curto, médio e longo prazos, para que possa, com cada gestor de área, estabelecer as demandas em termos de recrutamento, seleção, retenção, treinamento e desenvolvimento do capital humano da organização, atuando também como integradora dos diversos departamentos. Do outro lado da moeda, porém, estão os profissionais de recursos humanos que não se interessam, ou não estão preparados para compreender o business…
“Para que o negócio dê certo, todas as áreas precisam convergir em um objetivo único, que é gerar resultados por meio de pessoas. Se essa parceria não existir, cria-se uma competição interna entre áreas, o que não é saudável para nenhuma organização. Somente com o alinhamento dos objetivos é possível ter sucesso em uma empresa”, afirma Claudia Pittioni, coordenadora de RH da Radix.
Juliana, da People & Results, concorda, reforçando que o RH precisa estar mais presente. “O RH estratégico precisa participar do processo decisório, não pode adotar uma postura de espectador, de tirador de pedidos, de uma área que espera uma demanda chegar. Tem de entender do negócio, saber o que é Ebitda, discutir números. É ser parceiro mesmo”, destaca.
Pedro Rosa, do IBMR-Laureate, acrescenta que a área de recursos humanos precisa “falar a língua” das outras áreas, em especial, a financeira. “Quando o RH consegue embasar suas atitudes e seus investimentos frente aos resultados esperados ou já alcançados em situações anteriores, as áreas se ajudam e conseguem lidar em igualdade de condições frente à expectativa de geração de resultados para a companhia”, defende.
Em épocas de incertezas como a atual, em geral a ordem é de “apertar os cintos”, e os anúncios de demissões em massa começam a surgir. É possível ser criativo? Os líderes têm espaço para agirem como jardineiros, como prega Senge, ou é preciso focar os números e fazer contas? Claro que é inevitável a decisão de rever custos e buscar reduzir orçamentos. Mas é nesse contexto que o tal RH transformador precisaria estar presente: fazer o mesmo com menos colaboradores é uma exigência que requer criatividade de todos da empresa e a organização não pode dar as costas para o clima de ansiedade e de apreensão que surge com os cortes, pois isso significa contar com funcionários menos produtivos. Simples (ou complexo) assim.
Carvalho, da Alterdata: fazer com que os colaboradores pensem como donos do negócio
Divergências à parte, em tempos de crise, o papel das lideranças é fundamental e o RH deve ser um parceiro dos gestores na difícil tarefa de “acalmar os ânimos” e dar orientações, colaborando também para que o próprio líder não perca o controle. “Equilíbrio, confiança e alinhamento são atitudes importantes que o líder deve manter nesses momentos, pois a comunicação e as informações no sentido vertical passam a ter uma importância ainda maior em momentos de fragilidade e incerteza”, avalia Aguemi, gerente geral da Nissin-Ajinomoto.
O diretor-executivo da Alterdata, Ladmir Carvalho, admite que a posição do gestor é complicada, mas segue a mesma linha de raciocínio. “Ninguém quer ter um líder instável, que está bem em uns momentos e mal em outros, muito menos que se desespere sem propósito. Dessa forma, no meu caso, costumo usar os números para me manter atualizado e motivado, não entro em pânico sem análise detalhada de indicadores de desempenho.”
Como orientação aos gestores da empresa, para o momento de comunicar uma decisão ou mudança às suas equipes, Carvalho sugere uma ação que ele chama de “granular as informações ao máximo”. “Normalmente, o ser humano se sente confortável ou desesperado com a primeira informação que chega.
Quando o líder comercial, por exemplo, me diz que a empresa cresceu ou apresentou uma queda, não me empolgo e nem me desespero. Quero esse indicador granulado para poder entender melhor. Analiso a questão por estado, por produto, por filial, por vendedor, por perfil de cliente. Normalmente, esse excesso de informação me faz acertar mais nas decisões e, com isso, ser um líder que passa mais confiança para o grupo.”
Os desafios, quando se trata de pessoas e organizações, são muitos. Por mais que se discuta e se defenda nos dias de hoje que uma empresa precisa ser percebida muito mais como um organismo vivo, e seus funcionários como membros de uma determina cultura, do que como uma verdadeira máquina que precisa apresentar resultados a curto prazo, na prática a realidade de muitas organizações ainda se aproxima desse último modelo.
Juliana, da People & Results: gestão de pessoas e não de coisas. Por ser uma das maiores distribuidoras de energia elétrica do Brasil, não é difícil entender que em um determinado momento de sua história a Elektro tenha colocado a tecnologia como prioridade estratégica.
Mas não só de tecnologia vive uma empresa que tem a missão de atender 228 cidades, sendo 223 em São Paulo e cinco no Mato Grosso do Sul, totalizando mais de seis milhões de pessoas atendidas.
Há outro componente tão ou mais importante nesse circuito.Investimentos feitos, foi chegado o momento de se fazer um balanço e, para surpresa de muitos, alguma coisa não estava bem. Ao fim da década de 2000, a empresa convivia com um índice incômodo de acidentes de trabalho, sendo dois fatais em 2007.Com a chegada de um novo presidente, aporta na companhia uma nova prioridade estratégica: as pessoas.
Por meio delas foram desenvolvidas e fortalecidas ações focando o compromisso com a segurança, as trilhas de carreira e as oportunidades de desenvolvimento. Resultado dessa virada de chave: apenas três acidentes leves no ano passado foram registrados, a empresa vê a satisfação do cliente aumentar e ainda percebe um salto de 31% nos lucros de 2012 para 2014.
Esse breve relato sobre a Elektro vem de Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work Brasil (GPTW) e serve para ilustrar o que caracteriza um excelente ambiente de trabalho. E ele tem bases de sobra para afirmar isso, uma vez que o GPTW avalia esses ambientes em mais de 50 países, em um universo de cerca de 7 mil empresas, impactando diretamente 12 milhões de funcionários – desde o fim dos anos 1990. “Podemos dizer, com muita segurança, que estamos entrando na era dos excelentes ambientes de trabalho”, afirma.
Ter um ambiente excelente de trabalho pressupõe uma excelente gestão de pessoas, ao menos deveria. Seria o caso de pensarmos que chegamos a um estado da arte em gestão de pessoas? Mais ainda: esse estado de excelência é uma espécie de Shangri-lá de recursos humanos, um ideal a ser sempre buscado, ou existe e varia de empresa para empresa?
Para responder a essas e outras questões sobre em que pé está a arte da gestão de pessoas no Brasil, em alusão ao tema do 41º CONARH, e o que ainda é preciso que o RH conquiste, MELHOR procurou profissionais da área e especialistas.
Muitos afirmam que a área de recursos humanos só atingirá esse grau de evolução quando conseguir ser, de fato, um RH transformador: alinhando os anseios dos profissionais aos objetivos práticos da organização e, ao mesmo tempo, transformando a relação das pessoas com seu trabalho
Essa reflexão vai ao encontro do que Peter Senge e outros autores defendem no livro A dança das mudanças. As empresas precisam ser percebidas como um jardim e não como uma máquina, e, consequentemente, os líderes devem agir como jardineiros: uma semente é sempre a promessa de uma árvore, mas, além de apresentar potencial de crescimento, ela só vai se tornar uma se contar com uma série de fatores, como água, luz solar e nutrientes.
Cabe aos “jardineiros”, portanto, a tarefa de criar espaços de reflexão e atividades criativas para esse desenvolvimento, ao mesmo tempo que tentam, também, diminuir possíveis limitadores, algumas ervas daninhas do mundo corporativo. Só assim é possível contar com profissionais não somente comprometidos, mas também engajados.
A boa notícia é que já observamos esse cenário na atuação de alguns RHs no Brasil. “Na minha avaliação, de forma geral, estamos no meio do caminho”, observa Paulo Ferreira, diretor-presidente da Polycom Brasil. Para o executivo, várias empresas já identificaram esse estado da arte na execução das tarefas da área de RH. “Isto é uma grande evolução, contudo são poucas aquelas que conseguiram implementar todas as tarefas da área e atuar num papel mais estratégico”, completa.
Talvez a autonomia, a confiança nas pessoas seja a chave para essa questão. Para Ladmir Carvalho, diretor-executivo e fundador da Alterdata Software, empresa com 1,1 mil funcionários que já foi eleita uma das melhores para trabalhar pelo Great Place to Work (GPTW), o estado da arte da gestão de pessoas é fazer cada colaborador pensar como dono da organização. “O mundo ideal é ter todos pensando como donos, se preocupando não apenas com o que estão fazendo pontualmente, mas com o impacto do que estão fazendo na empresa inteira”, afirma. No entanto, ele admite que conseguir esse cenário não é tarefa fácil. “Existe uma polarização eterna dentro das organizações entre o ‘patrão’ e o ‘empregado’, um modelo ultrapassado que ainda está na cabeça de muitos empresários e funcionários.”
Ele conta que, ao fundar a empresa, há 26 anos, eram apenas ele e o sócio no dia a dia das operações. Assim que outros profissionais começaram a ser contratados, a preocupação de Carvalho passou a ser como disseminar, entre eles, os valores da novata companhia. Quando a organização passou a ter 70 funcionários, o executivo decidiu criar uma pesquisa de satisfação interna anual, que ainda é realizada, para entender o que cada colaborador pensava e para conhecer as diferentes personalidades de quem compõe a Alterdata.
A criação de um ambiente criativo e colaborativo, no qual os profissionais sejam de fato ouvidos e se sintam importantes, só é possível, no entanto, se a área de recursos humanos estiver sempre sentada ao lado da alta direção nas reuniões nas quais grandes decisões são tomadas e metas definidas, com poder de voz e agindo como protagonista.
“Atingimos o ‘estado da arte’ no RH quando a área consegue participar e influenciar nas tomadas de decisões da companhia, sempre alinhadas às diretrizes da empresa”, analisa Ivo Aguemi, gerente geral da Nissin-Ajinomoto. “É necessário estruturar ações e iniciativas que integrem os departamentos e os colaboradores, fortaleçam a comunicação vertical e horizontal e tracem metas compartilhadas entre as áreas. É fundamental que haja sintonia entre a gestão de pessoas e as finanças, pois a saúde financeira depende muito do desenvolvimento e dos resultados apresentados pelos seus colaboradores.”
“O papel do RH, principalmente neste momento, é fundamental para manter o equilíbrio nas decisões estratégicas e acompanhar de perto cada caso. Procuramos manter os gestores informados de todas as decisões, para que se sintam envolvidos e possam contribuir com um clima melhor nas equipes. Procuramos, também, sempre motivá-los a dar ideias e sugestões, trazendo-os para perto”, conta Claudia, da Radix.
Para Denize Dutra, em momentos de recessão econômica como o atual, a percepção da alta direção de uma empresa sobre o RH varia de acordo com o grau de maturidade da função de recursos humanos que cada uma possui. Para algumas organizações, o RH é um parceiro indispensável, especialmente para sugerir as estratégias de comunicação e fortalecer a percepção de valor do empregado sobre a empresa. Nesse caso, as ações da área são vistas como investimento.
Para outras, o RH é apenas mais um centro de custo, que em época de crise precisa cortar despesas, o que significa geralmente demitir. “Recentemente, ouvi uma afirmação interessante de um CEO de uma multinacional: o RH reivindica um papel estratégico, mas ainda não garante excelência de processos e solução para problemas básicos e rotineiros”, lembra Denize.
| Por Jacqueline Sobral, Agosto/2015 – Revista Melhor |
