Para Executivos
Para Jovens
Depois do artigo que mostra a relação entre a cultura organizacional e modelo de remuneração de cada empresa, divulgamos o segundo mostrando a conexão entre cultura e seleção. Nesse sentido, considerando as 3 alavancas de mudança de cultura, vamos nos aprofundar no próximo catalizador. Assim, entenda como promoção e cultura organizacional estão relacionadas.
Primeiramente, pegue um papel. Então faça uma listinha com todo mundo que foi promovido na sua empresa no último semestre. Primeiramente liste aqueles que você conhece o suficiente para julgar a promoção como coerente ou absurda, considerando as razões reais, sem se prender nas justificativas dadas publicamente.
Em seguida, faça uma tabela anotando para cada caso o que aquele profissional tem que é coerente e justifica a promoção e o que ele tem que te faria reconsiderar ou até não promover. Inesperadamente, sua listinha de incoerências é igual ou até maior que a de coerências? Eureka! Portanto as promoções estão adoecendo a cultura da sua empresa.
Já falamos que, diferente de clima, não existe cultura certa ou errada, mas existe sim, uma cultura saudável ou tóxica de acordo com a estratégia de longo prazo. Por exemplo, para um modelo de gestão ágil, promover por tempo de casa é tóxico. Óbvio né? Você já deve ter notado que muita coisa óbvia é feita errada por ai.
As promoções saudáveis nascem por uma necessidade do negócio. Preciso de alguém mais sênior para tal projeto ou atividade e vejo que fulano está quase pronto para o desafio. Já as promoções nocivas são fruto de episódios ‘faca no pescoço’. Eles acontecem quando um profissional ok aborda o gestor dizendo: ‘recebi uma proposta para 2 posições acima da minha, se você conseguir cobrir eu fico, caso contrário vou embora’. E ai o gestor promove para manter o cara, apesar de todos os gaps.
É preciso garantir que as promoções sejam realmente positivas. Aliás, como você sabe que o fulano é essa maravilha mesmo? Sua empresa tem algum comitê, formal ou informal, onde as pessoas trazem as diferentes percepções umas das outras?
Sem comitê, existe input de diferentes origens para indicar quem de fato deveria ser reconhecido? Ou ainda, na abertura da vaga (ou antes da necessidade) a própria equipe clama pelo fulano?
Lembrando que no Brasil a legislação proíbe a demoção, promoção é um caminho sem volta. Nesse momento você pode presentear ou destruir a vida da pessoa. Nesse sentido, para evitar que alguém coloque a tartaruga no alto do poste (afinal ela não sobe sozinha), alguns mecanismos são bastante efetivos:
Promoções, em princípio, são dadas em cima do bom desempenho passado. Isso indica capacidade de desempenho se os desafios que serão oferecidos são de mesma complexidade e relevância. Infelizmente passado não prediz futuro em posição mais robusta ou em contexto mais complexo. É aqui que se promove o melhor analista e se ganha o pior gestor. Por isso, é fundamental mapear o potencial futuro. Só dessa forma, pode se ter maior certeza de que a pessoa terá condições de desempenhar por períodos longos os desafios propostos e consecutivamente, apresentando bons resultados;
Coloque o profissional como interino pra jogar de verdade e ver como ele se sai. Ao fazer isso, peça que os interlocutores frequentes da posição testem de verdade, sem amenizar ou relevar. Afinal, cobrir férias com alguém ajudando nos casos difíceis é muito diferente de experimentar ‘pra valer’ quando se precisa lidar com o prato cheio.
Aumente o nível de complexidade na posição atual. Ajuste as demandas para que elas sejam o mais próximo da nova posição. Ao avaliar o desempenho, use a referência da vaga seguinte.
Esse processo é bastante desperdiçado por muitas empresas. Você liga pro antigo par, gestor, cliente interno ou externo, alguém da equipe e basicamente pergunta se existe algo que desabone a pessoa. Isso só serve pra investigar algum desvio de conduta. Mesmo assim muitos (por orientação da área jurídica da empresa) omitem a verdade.
Checar referência em profundidade vai muito além. De fato é uma entrevista cruzada. Você pergunta sobre experiências passadas onde quem dá as referências pode detalhar o comportamento do seu candidato (interno ou externo). Isso vai te ajudar a entender o quanto desses gaps já foram fechados na sua gestão e o que você deve priorizar na sua ação de desenvolvimento. Ou seja, pergunte o que realmente importa e confirme seu entendimento antes de fechar suas conclusões.
Nossa realidade de muito trabalho e pouco talento, acaba levando a promoção por aderência parcial, isto é, o menos pior leva. Só que quando um promovido é anunciado, você tá promovendo o cara inteiro. Se ele é mediano, é mediocridade que você está comunicando como barra suficiente para ‘passar de ano’ na empresa. Ou seja, a promoção do menos pior nivela a barra por baixo. Isso leva a empresa a favorecer o sub desempenho. Na prática, se fazendo mais ou menos o fulano foi promovido, pra que eu vou fazer 120%?
Só pra ilustrar, lembro sempre desse caso.
Ele era brilhante nos projetos e interação com o cliente. Nas festas ele descontraia e pegava geral. Só que a empresa tinha uma regra que proibia relacionamento afetivo entre gestor e subordinado. E mesmo assim ele atirava pra todos os lados. Nesse ínterim, em um programa interno de reconhecimento de quem fazia mais do que o esperado o nome dele surgia recorrentemente. Chegando ao comitê de escolha, eu barrava.
Como reconhecer nele um talento se parte do comportamento era contrário ao que a empresa pregava? Se você promove ou reconhece de alguma forma, você endossa a pessoa como um todo. Sem dúvida, ser guardião da cultura dá muito trabalho.
Se você não tem o cara que reforça a cultura, vai pro mercado. Promover interno só pra dizer que é legal…você é organização de caridade? Quando a concorrência tiver fazendo e acontecendo e o seu mediano não der conta, ai você vai ter que demitir e já vimos que a coisa complica bastante.
O cara diz que ama a empresa, que não tava procurando emprego e apareceu uma proposta melhor. Existem casos de blefe, isso é fato. Mas com meia dúzia de telefonemas isso é rapidamente desmascarado e ai a cara de mentiroso se instala.
Seja como for, a informação importante está na razão real que fez o cara aceitar conversar com outra empresa ou headhunter. Afinal, o que fez ele mandar o currículo?
Dizer que é salário, hum…desconfie. Essa é a desculpa mais usada mas pouco real. Isso pois os recrutadores dificilmente ligam para um candidato e dizem o salário antes de começar a conversar. A causa raiz pode ser falta de admiração pelo gestor (nesse caso a conversa pra descobrir isso precisa ser feita com alguém isento, dizer pro chefe que ele é muito fraco é algo bem difícil… mesmo na hora da transparência, o ‘sincericídio’ pode trazer estragos futuros). Alguém vai correr o risco de se queimar?
Só que quando promovemos pela ‘faca no pescoço’, valorizamos o salário de alguém que performa aquém. Isso no médio prazo compromete a rentabilidade da empresa. Além disso, o mais grave é o exemplo dado aos demais. Só para ilustrar, se alguém fez leilão e conseguiu um aumento, tá dado o exemplo e aí a erva daninha se espalha.
Nesse sentido, dar aumento sem resolver a causa raiz costuma ser uma solução de curto prazo. Pelo contrário, só coloca pra de baixo do tapete os reais motivos da insatisfação. Aí, logo após 3 meses…tudo volta a estaca inicial, desempenho abaixo do esperado, pressão por aumento e o ciclo recomeça.
Leia sobre potencial de desempenho e sobre turnover e analise de forma mais consistente seu cenário para reduzir desperdício.
Pense nos casos ‘faca no pescoço’ (me promove se não eu saio) que a empresa promoveu. O que aconteceu depois de 6, 12 meses? Valeu a pena? O que essa experiência te mostra? Compartilhe conosco as suas conclusões.
Publicado em Dezembro de 2019. Revisado em Março de 2020.
