Depois do artigo que mostra a relação entre a cultura organizacional e modelo de remuneração de cada empresa, divulgamos o segundo mostrando a conexão entre cultura e seleção. Considerando as 3 alavancas de mudança de cultura, chegou a vez de aprofundar o próximo catalisador. Cultura na promoção é o elo que decide se a sua empresa recompensa quem sustenta os valores que ela diz defender, ou só quem grita mais alto.
Primeiramente, pegue um papel. Então faça uma listinha com todo mundo que foi promovido na sua empresa no último semestre. Nessa lista, coloque aqueles que você conhece o suficiente para julgar a promoção como coerente ou absurda, considerando as razões reais, sem se prender nas justificativas dadas publicamente.
Em seguida, faça uma tabela anotando, para cada caso, o que aquele profissional tem que é coerente e justifica a promoção e o que ele tem que te faria reconsiderar a escolha. Inesperadamente, sua listinha de incoerências é igual ou até maior que a de coerências? Eureka! Portanto, as promoções estão adoecendo a cultura da sua empresa.
Já falamos que, diferente de clima, cultura foge do certo ou errado no abstrato, mas existe sim uma cultura saudável ou tóxica de acordo com a estratégia de longo prazo. Por exemplo, para um modelo de gestão ágil, promover por tempo de casa é tóxico. Óbvio né? Você já deve ter notado que muita coisa óbvia é feita errada por aí.
Sumário
As promoções saudáveis nascem por uma necessidade do negócio: preciso de alguém mais sênior para tal projeto ou atividade e vejo que fulano está quase pronto para o desafio. Já as promoções nocivas são fruto de episódios ‘faca no pescoço’. Elas acontecem quando um profissional ‘ok’ aborda o gestor dizendo: ‘recebi uma proposta para 2 posições acima da minha, se você conseguir cobrir eu fico, caso contrário, vou embora’. E aí o gestor promove para manter o cara, apesar de todos os gaps.
É preciso garantir que as promoções sejam realmente positivas. Aliás, como você sabe que o fulano é essa maravilha mesmo? Sua empresa tem algum comitê, formal ou informal, onde as pessoas trazem as diferentes percepções umas das outras?
Sem comitê, existe input de diferentes origens para indicar quem de fato deveria ser reconhecido? Ou ainda, na abertura da vaga (ou antes da necessidade) a própria equipe clama pelo fulano?
Lembrando que no Brasil a legislação proíbe a demoção, promoção é um caminho sem volta. Nesse momento, você pode presentear ou destruir a vida da pessoa. Para evitar que alguém coloque a tartaruga no alto do poste, quando na prática ela só chegou lá com empurrão de alguém, alguns mecanismos são bastante efetivos para garantir cultura na promoção e sustentar os benefícios reais de promover certo:
Promoções, em princípio, são dadas em cima do bom desempenho passado. Isso indica capacidade de desempenho se os desafios que serão oferecidos são de mesma complexidade e relevância. Infelizmente, desempenho passado garante muito pouco sobre o futuro em posição mais robusta ou em contexto mais complexo. É aqui que se promove o melhor analista e se ganha o pior gestor, o retrato vivo do Princípio de Peter, a tendência de qualquer pessoa ser promovida até o nível em que sua competência para de acompanhar o cargo. Por isso, é fundamental mapear o potencial futuro. Só dessa forma se pode ter maior certeza de que a pessoa terá condições de desempenhar por períodos longos os desafios propostos e, consequentemente, apresentar bons resultados.
Coloque o profissional como interino para jogar de verdade e ver como ele se sai. Ao fazer isso, peça que os interlocutores frequentes da posição testem de verdade, sem amenizar ou relevar. Afinal, cobrir férias com alguém ajudando nos casos difíceis é muito diferente de experimentar ‘para valer’ quando se precisa lidar com o prato cheio.
Aumente o nível de complexidade na posição atual. Ajuste as demandas para que elas sejam o mais próximo da nova posição. Ao avaliar o desempenho, use a referência da vaga seguinte.
Esse processo é bastante desperdiçado por muitas empresas. Você liga para o antigo par, gestor, cliente interno ou externo e basicamente pergunta se existe algo que desabone a pessoa. Isso só serve para investigar algum desvio de conduta. Mesmo assim, muitos, por orientação da área jurídica da empresa, omitem a verdade.
Checar referência em profundidade vai muito além, de fato é uma entrevista cruzada. Perguntar sobre experiências passadas, nas quais quem dá as referências pode detalhar o comportamento do seu candidato (interno ou externo), vai te ajudar a entender o quanto desses gaps já foram fechados na sua gestão e o que você deve priorizar na sua ação de desenvolvimento. Ou seja, pergunte o que realmente importa e confirme seu entendimento antes de fechar suas conclusões.
Nossa realidade de muito trabalho e pouco talento acaba levando a promoção por aderência parcial, isto é, o menos pior leva. Acontece que, quando um promovido é anunciado, você tá promovendo o cara inteiro. Se ele é mediano, é mediocridade que você está comunicando como barra suficiente para ‘passar de ano’ na empresa. Ou seja, a promoção do menos pior nivela a barra por baixo. Isso leva a empresa a favorecer o sub desempenho. Na prática, se fazendo mais ou menos o fulano foi promovido, por que eu deveria fazer 120%?
Só para ilustrar, lembro sempre desse caso.
Ele era brilhante nos projetos e nas interações com o cliente. Nas festas, ele descontraía e pegava geral. Só que a empresa tinha uma regra que proibia relacionamento afetivo entre gestor e subordinado e, mesmo assim, ele atirava para todos os lados. Nesse ínterim, em um programa interno de reconhecimento de quem fazia mais do que o esperado, o nome dele surgia recorrentemente. Chegando ao comitê de escolha, eu barrava.
Como reconhecer nele um talento se parte do comportamento era contrário ao que a empresa pregava? Se você promove ou reconhece de alguma forma, você endossa a pessoa como um todo. Sem dúvida, ser guardião da cultura dá muito trabalho.
Sem alguém que reforce a cultura internamente, o caminho aponta para o mercado externo. Promover interno só para dizer que é legal… você é organização de caridade? Quando a concorrência estiver fazendo e acontecendo e o seu mediano ficar devendo entrega, aí você vai ter que demitir, e já vimos que a coisa complica bastante.
A cultura na promoção também se revela nos casos que dão errado. O cara diz que ama a empresa, que nem estava de olho no mercado, e apareceu uma proposta melhor. Existem casos de blefe, isso é fato. Mas com meia dúzia de telefonemas isso é rapidamente desmascarado e aí a cara de mentiroso se instala.
Seja como for, a informação importante está na razão real que fez o cara aceitar conversar com outra empresa ou headhunter. Afinal, o que fez ele mandar o currículo?
Dizer que é salário, hum… desconfie. Essa é a desculpa mais usada, mas pouco real. Isso porque os recrutadores dificilmente ligam para um candidato e dizem o salário antes de começar a conversar. A causa raiz pode ser falta de admiração pelo gestor (nesse caso a conversa para descobrir isso precisa ser feita com alguém isento, dizer para o chefe que ele é muito fraco é algo bem difícil… mesmo na hora da transparência, o ‘sincericídio’ pode trazer estragos futuros). Alguém vai correr o risco de se queimar?
Só que quando promovemos pela ‘faca no pescoço’, valorizamos o salário de alguém que performa aquém. Isso no médio prazo compromete a rentabilidade da empresa, e promover errado custa caro além da folha de pagamento. Além disso, o mais grave é o exemplo dado aos demais. Só para ilustrar, se alguém fez leilão e conseguiu um aumento, tá dado o exemplo e aí a erva daninha se espalha.
Nesse sentido, dar aumento sem resolver a causa raiz costuma ser uma solução de curto prazo. Pelo contrário, só varre para debaixo do tapete os reais motivos da insatisfação. Aí, logo após 3 meses… tudo volta à estaca zero, desempenho abaixo do esperado, pressão por aumento e o ciclo recomeça.
Leia sobre potencial de desempenho e sobre turnover e analise de forma mais consistente o seu cenário para reduzir desperdício.
Pense nos casos ‘faca no pescoço’ (me promove ou eu saio) que a empresa promoveu. O que aconteceu depois de 6, 12 meses? Valeu a pena? O que essa experiência te mostra? Compartilhe conosco as suas conclusões.
Cultura na promoção pede diagnóstico, comitê e critério, elementos que o Diagnóstico de Cultura da People & Results ajuda a estruturar junto com a liderança da sua empresa. Conte com a gente para transformar essas reflexões em plano de ação real.
Publicado em Dezembro de 2019. Atualizado em Agosto de 2026.
