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Processos de gestão de pessoas, qual é o mais importante?

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Dentre os processos de gestão de pessoas, existem 6 principais:

  • Agregar (recrutamento e seleção)
  • Aplicar (integração)
  • Recompensar (fixo, benefícios e variável)
  • Desenvolver (treinamento formal e programas customizados)
  • Manter (qualidade de vida, satisfação e saúde emocional)
  • Monitorar (avaliação de indicadores, desempenho, feedback e PDI).

Certamente todos eles têm grande relevância, isso é indiscutível. A questão a ser respondida aqui é, dentre os processos de gestão de pessoas, qual seria o mais importante? Há uma pedra fundamental para a organização dar certo? Será que existe um mais importante?

Nesse artigo vamos identificar onde o líder e a organização devem colocar mais energia e o que pode ser, mesmo que parcialmente, terceirizado. Para começar a refletir sobre isso pergunte à 5 colegas de empresas diferentes qual desses 6 processos a organização dele terceiriza. Arrisco afirmar que ao menos 70% terceirizam sobretudo a seleção.

Dado que os recursos, tempo, energia, foco, orçamento, são finitos, descobrir que existe um deles que quando bem feito, aumenta a efetividade dos demais, reduz desperdício, refação ou retrabalho, é música em tempos de busca de formas de aumentar desempenho.

Há um processo que ‘mais bem feito’ torna a gestão de pessoas superior e os resultados sustentáveis?

Você já ouviu ‘garbage in, garbage out’? É uma expressão muito usada em linguagem de programação para indicar que entrada errada de dados só gera dado inútil. Levando à outros contextos, é o leite com salmonela que inviabiliza o lote de requeijão, a carne estragada que compromete a produção dos cortes e assim por diante. Mas o que isso tem a ver com gestão de pessoas? É uma questão de matéria prima. Pessoas são a essência dos processos mentais, estratégicos, de inovação e evolução da empresa. Quando contratamos a pessoa certa, com potencial para o desafio desejado e prontidão, tudo o que acontece na sequência, integração, desenvolvimento, avaliação, tem o melhor resultado possível! Entretanto, como nem acontece como gostaríamos, é quando ouvimos: se a pessoa não é como eu preciso basta desenvolver, o que significa que o desenvolvimento seria o mais importante. Então aqui abro algumas discussões:

  • Quanto o ser humano é desenvolvível?
  • Quanto tempo é adequado esperar pelo desenvolvimento e o que isso tem a ver com a cultura organizacional?
  • Qual a conexão entre desenvolvimento de fraquezas e a felicidade individual?

Quanto o ser humano é desenvolvível? – Agilidade de aprendizagem e gestão por fortalezas

Todo ser humano é inteligente e aprende. A questão está na facilidade e velocidade de aprendizado. Aqui entra o conceito da gestão por fortalezas, já plenamente investigado e comprovado pelo Gallup Institute. Se eu contrato alguém que tem em sua personalidade o que é necessário para desenvolver o trabalho, isso significa alto potencial. Então é apenas uma questão de tempo para que a pessoa consiga fazer o que é esperado. Ter alto potencial para um determinado desafio significa ter em sua personalidade o que é necessário para fazer aquilo naturalmente. Ou seja, se o terreno é fértil, a colheita é abundante. Assim todos os demais processos de gestão de pessoas agregam valor e enxergam resultados consistentes e rápidos.

Entretanto, quando o contratado tem uma personalidade contrária ou insuficiente considerando o desafio, por maior que seja o esforço, ele está sempre nadando contra a correnteza. Por conseqüência os resultados são medíocres ou no máximo medianos. Você pode mandar ele estudar em Harvard, pagar coaching, mentoring, dançar salsa, que ainda assim ele ficará aquém de quem faz aquilo naturalmente. Nesse momento os demais processos de gestão de pessoas são super exigidos mas, infelizmente, pouco conseguem fazer de verdade. Para o baixo potencial, os passos são de formiga, enquanto que para quem tem alto potencial para aquele intento o retorno vem a lá Usain Bolt.

Por quanto tempo o desenvolvimento é aceitável?

Você contratou alguém de imenso potencial (não só pelo currículo mas comprovado por um mapeamento sério e consistente, sem achismo). Qual o tempo aceitável para o desenvolvimento? Isso varia de acordo com:

  • Tipo de trabalho, quanto mais simples e de ciclo curto for a atividade, mais rápido se espera que o aprendizado aconteça;
  • Senioridade do profissional, quanto mais sênior, mais rápido ele deveria aumentar sua prontidão, afinal posições de maior complexidade exigiram elevada agilidade de aprendizado já no passado;
  • Cultura da organização, empresas mais tolerantes e complacentes tendem acolher curvas de aprendizado mais longas e lentas, já as culturas mais ágeis, que fazem frente a mercados mais dinâmicos e exigentes, pedem também maior celeridade de seu time.

Quais são os resultados concretos de contratar o menos pior?

Contratei um cara mediano (de novo, isso nada tem a ver com o currículo, tem gente que fez MBA full time em Wharton e tem potencial mínimo para liderança, apesar de estar saindo de uma das melhores escolas de negócio e ser contratado a peso de outro). Invisto nele todo meu arsenal de desenvolvimento, do básico ao avançado. O resultado? Uma evolução de 67%. Entretanto, quando contrato alguém de alto potencial comprovado, a evolução é de 729%. A diferença é simplesmente de 11 vezes! E falando de felicidade, quanto alguém se sente pleno e satisfeito pisando em ovos e interpretando um personagem o dia todo?

Portanto preencher a vaga com a pessoa certa é muito mais importante do que contratar rápido. O que é justamente o contrário do que os indicadores de seleção ainda pregam… Ao final, trata-se de tempo e energia jogados fora, é trabalhar com matéria prima com defeito x de qualidade.

Realmente devemos terceirizar a seleção? Triagem de currículo quem sabe… mas escolha final? Jamais e nunca se deve baixar a barra se contentando com o que apareceu. O menos pior depois custa muito caro pra empresa e os resultados ficam aquém do necessário.

Publicado em Maio de 2020, por Maria Candida Baumer de Azevedo.

AUTORA [Maria Candida Baumer de Azevedo]
Administradora pela UFPR, mestre pelo COPPEAD-UFRJ, doutoranda na Holanda em carreira e graduanda em psicologia. Morou nos EUA, UK, Holanda, Cingapura e França, atuando em diferentes empresas e áreas de negócio. Sócia fundadora da People & Results, é docente na FGV-SP, Fundação Dom Cabral e Insper.
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