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Quando se fala de planejamento sucessório existem dois focos: o planejamento sucessório familiar patrimonial e o focado na continuidade da gestão. Nesse artigo vamos falar do segundo.
Enquanto o planejamento sucessório familiar patrimonial foca na segurança e perpetuação dos bens com a mudanças das gerações, o planejamento focado na continuidade da gestão tem como objetivo preparar sucessores para as posições chave da empresa.
Você tem um diretor de operações incrível, um gerente comercial imbatível, um cara de marketing excepcional e um gestor de RH que encanta. Sua empresa provavelmente está voando! De repente um deles pede demissão, o outro se afasta por um problema médico e um terceiro se aposenta. Como fica sua empresa até então sensacional? Aqui está a importância do planejamento sucessório.
Comece mapeando as posições críticas. Em seguida defina os critérios para pontuar cada uma delas (uma régua de 1 a 3 é suficiente). Alguns critérios comumente utilizados:
Então cruze as posições existentes com os critérios chave e pontue usando a regra de Pareto como corte. Com isso em mãos, o passo seguinte consiste na identificação dos sucessores de curto, médio e longo prazo.
Sucessores de curto prazo são aqueles que estão prontos para assumir a posição ou precisam de aprendizados de no máximo 3 a 6 meses para estar. Pensando na hierarquia convencional, eles estariam ocupando uma posição abaixo. O sucessor de um diretor seria um gerente, por exemplo.
Sucessores de médio prazo tem uma necessidade de desenvolvimento maior, precisando ainda passar por um nível anterior de desafios para estar pronto para a cadeira em questão. O prazo de desenvolvimento tende a ser maior, variando bastante conforme a realidade de cada indústria. Enquanto no varejo de moda o ciclo de desenvolvimento tende a ser mais curto, em 6 meses a pessoa já viveu duas coleções inteiras, na fabricação de aviões uma aeronave leva 2 anos até ficar pronta. Só para exemplificar o sucessor de médio prazo do diretor seria um coordenador.
Sucessores de longo prazo, seguindo a lógica acima, possuem uma trajetória de aprendizados necessários ainda maior. Supervisores, analistas e até trainees são possíveis sucessores de um diretor aqui, por exemplo.
Quando você tem as posições críticas identificadas e os sucessores de curto, médio e longo prazo mapeados, é hora de calcular a taxa de cobertura de sucessão.
Cada vez que você tem um intervalo de tempo sem sucessor mapeado, isso mostra um grande problema (farol vermelho). Quando você tem apenas 1, o alerta é amarelo pois, já diziam os mais experientes, ‘quem tem um não tem nenhum’. Portanto para considerar que a situação é positiva (sinal verde) para um determinado intervalo, é preciso ter 2 ou mais sucessores mapeados. Tabulando isso:
Assim você calcula sua taxa de cobertura e identifica onde precisa atuar.
Quando a lacuna, em qualquer dos 3 prazos é pontual, uma boa contratação com um plano de desenvolvimento consistente tende a ser suficiente. Entretanto, se o gap é mais generalizado por intervalo medidas maiores precisam ser tomadas.
Se o gap está na sucessão de longo prazo e isso aparece em diversas posições críticas, tudo indica que o problema é generalizado. Nesse caso as empresas utilizam dos programas de aprendiz (quando o foco é mais operacional), estágio e trainee (quando o foco é mais tático e estratégico). Assim você contrata e prepara ano a ano uma leva para abastecer a estrutura desde a base.
Quando o buraco está na sucessão de médio prazo, trazer gente da base costuma demorar demais. É aqui que entra os programas conhecidos como fast track de liderança, futuros diretivos ou similares. Esses programas tem como objetivo acelerar o desenvolvimento de quem está na empresa, tem com um gap maior do que o necessário para estar pronto no médio prazo e tem potencial para tanto.
Se a deficiência está na sucessão de curto prazo, o problema é bastante grave. Qualquer demissão ou desligamento levam a empresa a uma situação de crise imediata significativa dada a criticidade da posição. Aqui ter uma retaguarda de seleção muito competente faz a diferença. Essa retaguarda precisa mapear o mercado para identificar onde recrutar e como tornar a proposta altamente atraente. Em seguida, os contratados precisam entrar em um ciclo de imersão para se aculturar rapidamente e ganhar domínio das particularidades do negócio para ter capacidade de jogo imediato.
Como está a qualidade do seu planejamento sucessório? Ele está lindo no papel mas na prática quando o cara assume deixa a desejar? Leia aqui como aumentar a qualidade dos sucessores mapeados.
Publicado em Abril de 2020.
