Entendido o conceito do que é cultura organizacional, como ela se forma e o papel das subculturas, é hora então de saber como fazer o mapeamento da cultura da empresa. É portanto mapeando que se consegue saber se a cultura vigente está alinhada a estratégia.
Sumário
Quem deve fazer o mapeamento da cultura organizacional, membros internos ou externos à organização?
Crenças e valores que, por um longo tempo, não foram violados nem desafiados podem se tornar tão acreditados, sem serem questionados, que passam a ser absorvidos inconscientemente por quem trabalha na empresa (Deshpande e Parasuraman, 1986). Por isso, a percepção dos membros internos pode ser seletiva e a identificação dos elementos culturais ficar incompleta. O uso da cultura de uma organização por seus membros acontece de modo natural, espontâneo e quase inconsciente, quem atua na empresa pode perceber a cultura apenas parcialmente, muito pela existência de regras imperceptíveis. Em suma, quem trabalha na empresa pouco têm consciência do seu conteúdo ou de sua estrutura, mesmo quando usam ou vivem nesses limites. Por isso uma pessoa externa à organização terá capacidade superior para avaliar com abrangência a totalidade da cultura (Lucas, 1987). Entretanto esse caminho tem suas questões…
Ao mesmo tempo, que o membro interno enfrenta o risco de pontos de sombra, miopias, colocar alguém externo à organização para mapear a cultura pode ser difícil. Isso acontece pois o entendimento da cultura demanda tempo, é um processo lento. Os componentes da cultura organizacional, incluindo valores, símbolos e crenças, são tão difíceis de mudar propositadamente quanto de descrever (Smircich, 1983). Assim, pode não ser possível para indivíduos de fora, só por observar a cultura organizacional, descrever o valor que ela adiciona à empresa (Lippman & Rumelt, 1982 apud Barney,1985).
Os autores concordam sobre as dificuldades enfrentadas tanto por quem é externo quanto interno a empresa, e também que é possível mapear uma cultura organizacional. Aqui mora então a importância da escolha da metodologia.
Existem diversos modelos conceituais disponíveis. Muitos deles têm embasamento acadêmico e foram objeto de estudo publicados em journals internacionais respeitados. Outros modelos pertencem a consultorias especializadas e portanto seu uso está vinculado ao pagamento de royalties. Conhecendo os diversos modelos conceituais você consegue escolher o que faz mais sentido para sua empresa. Seja qual for a metodologia escolhida, é preciso que se tenha cuidado e íntima convivência, para que a real cultura seja identificada (Wilkins e Ouchi, 1983).
Para começar, é preciso entender a diferença entre arcabouços ou componentes culturais e tipologias. Enquanto arcabouços culturais são os elementos que cada autor diz formar a cultura organizacional (os elementos, componentes que serão observados), a tipologia indica o estilo dela, ao que se dá mais atenção. Só para exemplificar, em uma casa seus cômodos formam o arcabouço. Já, se a casa é dá mais ênfase ao lazer, cultura, gastronomia ou esporte é sua tipologia. Sendo assim, uma boa metodologia utiliza um modelo de componentes e dimensões embasados por teoria comprovada.
Desconfie de propostas de mapeamento de cultura que começam com algum instrumento quantitativo. Sendo a cultura única, a vantagem competitiva sustentável da empresa, como então é possível, sem ter conhecido de perto o DNA organizacional, ter um questionário padrão (ou customizado) que sirva a qualquer organização? Isso é totalmente factível quando o assunto é clima, que pode ser bom ou ruim. Já a cultura passa longe de um frame fechado e ideal, já que sua desejabilidade vai variar de acordo com o contexto do mercado x a estratégia de longo prazo da empresa para fazer frente a ele.
Diagnóstico de fato começa com observação de espaços e momentos chave, entrevistas em profundidade e grupos focais. É assim que se consegue falar em ‘criar intimidade’ com a empresa, para então identificar sua essência, tangibilizar sua subjetividade.
Uma etapa quantitativa, depois que o qualitativo foi MUITO BEM FEITO, pode ser adicionado para identificar o grau de penetração ou dispersão cultural.
É quando se mede o grau de permeabilidade das características da cultura na organização para saber o quanto a cultura é forte ou fraca, homogênea ou não. Calori e Sarnin (1991) medem assim a força da cultura organizacional em duas dimensões: homogeneidade das respostas de seus membros e intensidade da cultura (alta intensidade significa que alguns valores emergem como sendo distintivas características da companhia). Usando o conceito de penetração cultural de Louis (1985), Saffold (1988) divide assim a penetração em quatro aspectos:
Além disso, o autor utiliza um segundo grupo de indicadores de impacto cultural para identificar a potência da cultura. Assim ele julga o poder do paradigma cultural como influenciador do comportamento. São eles:
Para que o diagnóstico tenha relevância estatística, é preciso ouvir:
Diagnóstico bem feito e rapidinho, será que existe? Existem versões pocket, com foco em sensibilizar a liderança e levantar alguns pontos mais gritantes. Entretanto, se o foco é fazer um diagnóstico com representatividade estatística, o rapidinho só é possível quando a empresa é pequena e por isso o time é ouvido em poucos dias.
Caso contrário… A conta que fazemos é de 4 entrevistas por dia, 3 focus, mais o tempo de observação do calendário chave junto com os tempos de deslocamento. Somado esse tempo, adicionamos 2 horas de análise para cada 1 hora de escuta/observação, ou seja, rapidinho só se for para sensibilizar a liderança e levantar aspectos básicos.
Será que sua empresa precisa de um diagnóstico de cultura? Quer estimar qual seria o tempo de duração de um diagnóstico? Então nos envie sua demografia que calculamos pra você!
Publicado em Maio de 2020.
Barney, Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, v. 11, n. 3, p.656-665, 1985.
Calori, Roland; Sarnin, Philippe. Corporate culture and economic performance: a French study. Organization Studies, v.12, n.1, p.49-74, 1991.
Saffold, Guy S. Culture traits, strength ad organizational performance: moving beyond strong culture. Academy of Management Review, v.13, n.4, p.546-558, 1998.
Schein, Edgar H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, v.25, 2, 1984.
Smircich, Linda. Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quaterly, v.28, p.339-358, 1983.
Wilkins, Alan; Dyer, W. Toward culturally sensitive theories of culture change. Academy of Management Review, v.13, i.4, p.522-533, 1988.
