O debate sobre trabalho remoto amadureceu. Depois de anos de experimentação, cada organização encontrou, ou vem encontrando, seu próprio equilíbrio entre os modelos presencial, híbrido e remoto. Mesmo assim, uma dúvida continua presente nas discussões sobre gestão: existe cultura no home office?
Para muitas lideranças, a distância física parece representar uma ameaça à identidade da empresa. Afinal, sem os encontros presenciais, os corredores, o café e as conversas informais, como preservar os valores e comportamentos que tornam uma organização única?
Antes de responder a essa pergunta, é preciso entender o que realmente é cultura organizacional.
Sumário
Por aqui nossa explicação preferida é: “cultura é o que as pessoas fazem quando o chefe não está olhando“. Além dessa definição, duas das referências mais respeitadas sobre o tema ajudam a aprofundar o conceito:
Uma série de elementos influenciam na formação da cultura organizacional, são eles:
Segundo Hofstede, a cultura organizacional se manifesta por meio de seus elementos, organizados em camadas, como uma cebola. Os elementos demonstram aquilo que funciona como alavanca da estratégia de longo prazo, e por isso devem ser mantidos. Já os que atuam como obstáculo precisam ser ajustados ou extintos.
A cultura organizacional pode e deve ser gerida para suportar a estratégia, ao invés de atuar como freio de mão puxado. Existem situações onde a mudança de cultura é esperada:
Como fazer a mudança? Para que a cultura se transforme, existem 3 alavancas que devem ser utilizadas, atuando como norteadoras do que é certo e errado, desejado e rejeitado: seleção, promoção e demissão.
A resposta curta é: sim. A cultura no home office existe da mesma forma que existe no presencial. O que muda são os canais pelos quais ela se manifesta. O erro está em associar cultura exclusivamente à convivência física. Quando uma empresa migra para modelos híbridos ou remotos, alguns elementos tradicionais realmente perdem força.
Entre eles:
Cada um desses elementos culturais possui um significado. A microgestão, por exemplo, reduz a autonomia, inibe a tomada de risco, a ousadia e o pensamento criativo. Símbolos de poder pelo cargo reforçam a hierarquia. Momento de descontração cria um espaço para mais proximidade e desabafo do que – raramente – aparece nas agendas formais. A proximidade física dá espaço para a espontaneidade e sua falta a reduz. Indicar indisponibilidade no status do computador ao mesmo tempo em que bate papo com o colega ao lado é diferente de estar realmente indisponível, o que no virtual é mais difícil de confirmar.
O maior desafio é garantir que esses elementos encontrem uma nova forma de se manifestar e assegurar que aquilo que é tóxico da cultura presencial seja extinto do virtual.
A cultura continua aparecendo diariamente em pequenas decisões e comportamentos. Ela está presente:
Até mesmo a reação de uma liderança quando uma criança aparece em uma reunião online ou quando alguém precisa reorganizar sua agenda por motivos pessoais comunica valores culturais.
Grande parte dos elementos culturais permanece inalterada. Continuam existindo no virtual:
Empresas que fazem uma boa gestão de cultura no presencial, conseguem fazer o ajuste de canais e formatos no virtual e seguir mantendo cada valor da mesma forma. O que vemos é uma acomodação, ou até preguiça, de alguns em fazer os ajustes de verdade, usando o virtual como desculpa.
A cultura nunca esteve apenas nos corredores, no café ou nas salas de reunião. Ela está nos comportamentos que são valorizados, nas decisões que são tomadas e na forma como as pessoas se relacionam. Por isso, a pergunta não deveria ser se existe cultura no home office, mas sim: sua empresa foi capaz de adaptar os mecanismos que sustentam essa cultura para um ambiente virtual?
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Publicada em dezembro de 2022. Atualizado em Junho de 2026.
