Para Executivos
Para Jovens
Em tempos de Crise Econômica e incertezas, a cobrança é ainda maior. E está de todos os lados. De um, as empresas precisam mostrar resultados e pensar em ações que não deixem o negócio ser abalado; de outro, os profissionais precisam bater metas e inovar.
Nesse sentido, o engajamento ganha ainda mais força – sem ele não há companhia que se sustente. apenas funcionários altamente Engajados geram melhores resultados, mais lealdade por parte dos clientes e melhor desempenho financeiro. E se existe algo com que todo mundo concorda é a importância de um bom salário. Ninguém discute isso, ainda mais numa época de alta de preços e juros altos.
Dessa maneira, os incentivos financeiros, como bônus anual, comissões, participação em lucros e possibilidade de sociedade, ganham força. Mas não se trata apenas de reter pelo Dinheiro. Ele sozinho não basta. É preciso entender o cenário atual e as expectativas dos colaboradores o que eles querem e o que os motiva, além de criar uma conexão com aspectos mais intangíveis da organização. Como cultura, qualidade de vida e sistemas de reconhecimento remunerados (ou não). É o que aponta um levantamento global feito pela Korn Ferry Hay Group, consultoria organizacional e de pessoas de São Paulo.
Os benefícios financeiros só surtem o efeito desejado quando alinhados com outras práticas de gestão de pessoas. Ou seja, é preciso usá-los em conjunto com um sistema sólido de gestão de desempenho (com as métricas certas e indicadores comportamentais. Acordados com gestores que treinam e desenvolvem seus funcionários, além de motivá-los).
E, claro, precisam ser justos e bem comunicados. “Se eles não complementarem outros processos de RH e de gestão principalmente gestão de desempenho, aprendizagem e desenvolvimento – não serão eficazes”. Diz Carlos Siqueira, diretor e líder da área de remuneração para América Latina da Korn Ferry Hay Group.
Entende-se como incentivos financeiros as recompensas que as organizações dão aos funcionários, acima e além do salário-base e dos benefícios. O valor exato da recompensa normalmente depende de quanto o negócio está prosperando. Além disso, o momento em que o colaborador vai receber essas recompensas dependerá de os incentivos serem de longo prazo (planos de ações por desempenho, opções de ações, dinheiro diferido etc.).
“Não existe uma regra que possa ser aplicada a todas as companhias, depende do perfil da empresa e de seus funcionários”, afirma. Em outras palavras, isso quer dizer que esses incentivos variam muito de acordo com a estratégia da organização. “Eles não funcionam quando existe um desalinhamento entre a realidade da companhia, sua cultura e o negócio em que está inserida”, diz Siqueira. Segundo ele, em uma empresa que precisa de muita colaboração, muito trabalho de time e os incentivos são baseados no individualismo, não vão funcionar.
Para ficar mais simples, podemos dividir as empresas em três tipos. A primeira é a mais Conservadora, aquela que não é conhecida por oferecer os salários mais altos, mas que atrai pelas oportunidades de Carreira e desenvolvimento. Aqui os funcionários dão valor a ações mais tradicionais, como chances de crescer e nome no mercado, e não gostam de trabalhar em um clima de pressão.
Que consegue fazer uma junção dos dois lados – possui clima diferenciado, boas chances de crescer e incentivos financeiros na média do mercado. Aqui os funcionários dão mais valor a ações como horário flexível, autonomia e flexibilidade. A terceira é a de perfil mais Agressivo, em que as pessoas não estão tão preocupadas se o clima é bom, mas sim com o pagamento atrelado aos incentivos de curto e médio prazo. “O bônus que o funcionário ganha, por exemplo, pode ser muito maior do que a remuneração total dele no ano”, explica Christian Pereira, diretor de remuneração executiva da Mercer, empresa de consultoria e outsourcing, de São Paulo. Segundo ele, não existe um modelo ideal, existe o certo para cada tipo de empresa. De acordo com ele, por exemplo, há empresa de que não têm políticas de remuneração tão agressivas, mas um nível alto de engajamento.
“É claro que o dinheiro importa, mas sozinho não resolve”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive. Segundo ele, por um tempo, o profissional pode achar que apenas isso é bom, mas com o passar do tempo, se ele não tiver uma condição de trabalho boa para entregar projetos e não tiver desafios para crescer, a questão financeira não fará mais sentido. Algumas pesquisas apontam, por exemplo, que quando um funcionário pede demissão e a empresa faz uma contraproposta, ele permanece apenas três meses.
“O incentivo financeiro precisa estar em uma situação de consequência e não de alvo principal”, ressalta Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, especializada em carreira e cultura empresarial, de São Paulo. Ela explica que é preciso uma comunhão de valores e um trabalho pelo mesmo propósito para que os incentivos financeiros façam sentido.
Os incentivos financeiros são extremamente eficazes para gerarem motivação – nenhum dos consultores entrevistados vai contra isso. No entanto, estudos sobre incentivos e engajamento mostram que não são sustentáveis sozinhos – nem nas empresas mais agressivas. Pode-se notar que, até nelas, há planos de desenvolvimento e crescimento.
Na realidade, o que mais pode importar é a percepção de remuneração justa do que o aumento proporcional do engajamento em função da remuneração direta”, afirma Marco Túlio Zanini, diretor da Symbállein Consultoria e professor da FGV-Rio. Segundo ele, o engajamento está relacionado principalmente ao sentido e ao propósito do trabalho, à percepção de justiça e meritocracia, e à dinâmica e qualidade das relações no ambiente organizacional. Ele explica que, especialmente em organizações que buscam a diferenciação por tarefas de criação, qualidade, inovação e espírito colaborativo, a ênfase em incentivos financeiros pode representar um grande equívoco.
“Pode promover o surgimento de uma cultura organizacional baseada no individualismo e competição entre pares, dificultando a cooperação espontânea”, diz. E, em momentos de crise e incerteza, a colaboração espontânea torna-se ainda mais fundamental para a busca coletiva da eficiência operacional e soluções criativas de otimização de recursos.
A Cielo aposta nesse modelo. Com uma cultura orientada para a meritocracia, a política da empresa de incentivo e reconhecimento atrelada ao desempenho dos colaboradores inclui processos que envolvem também a parte financeiras, como o Fórum de Gestão de Talentos (FGT).
“Esse desempenho é expresso em uma ferramenta, que é uma evolução do famoso nine box. O FGT nos permite identificar os talentos e promover recompensas associadas àqueles que têm performance destacada durante o ano. Seja na perspectiva da capacidade de entregar resultados como também na maturidade demonstrada nas competências organizacionais”, explica.
Segundo ele, para a Cielo, não basta apenas entregar, a empresa quer reconhecer quem entregou de maneira consistente com seus valores. A partir daí é que os instrumentos de reconhecimento financeiros são ativados. Dumani cita como exemplo o programa Key People, que reconhece anualmente talentos de qualquer nível por meio da outorga de ações da companhia.
No entanto, ele ressalta que o benefício financeiro é apenas uma parte da “cesta de moedas” da companhia, que integra a chamada proposta de valor para o colaborador. “Nosso objetivo é oferecer a cada funcionário a possibilidade de construir um vínculo emocional com o seu trabalho e com a organização”.
A maior parte das iniciativas voltadas para o reconhecimento e desenvolvimento dos profissionais é orientada por benefícios que vão muito além da remuneração. O processo de Gestão de desempenho e desenvolvimento (GDD), o Fórum de Gestão de Talentos, o Painel de Oportunidades (que fomenta a mobilidade de carreira dos profissionais dentro da própria organização).
Os Oito Princípios de Carreira são algumas das ferramentas da empresa. “Investimos, em média, o equivalente a um 14º salário no desenvolvimento de cada colaborador”, completa Dumani.
Na Adobe Brasil, os incentivos financeiros devem estar atrelados ao objetivo maior que é a gestão das pessoas, com ações de desenvolvimento e crescimento. “Dinheiro não segura ninguém por muito tempo”, diz Fabio Sambugaro, vice-presidente enterprise sales da empresa. Segundo ele, a companhia oferece bônus anual aos funcionários e comissões pelas vendas, mas sempre pensando também em recompensas não financeiras.
Quando se fala nos bônus e comissões de venda, há o processo chamado check-in, em que tanto gestores quanto colaboradores são avaliados. “Esse processo determina se o colaborador é merecedor de uma promoção, de uma compensação adicional por mérito ou até um aumento de salário”, explica Sambugaro. Segundo ele, as bonificações se baseiam no cumprimento de objetivos preestabelecidos. “Todos ganham com isso e faz com que todos estejam alinhados aos objetivos da empresa.”
O Grupo Netshoes é outra empresa que toma cuidado para que o dinheiro não seja tudo. Assim, a companhia mescla os incentivos financeiros, como o programa de participação nos resultados e os bônus. “Diferenciais como clima, autonomia e liberdade de se vestir como desejar fazem sentido para um mercado como o nosso e para um corpo de funcionários tão jovem”, diz Sergio Povoa, diretor de recursos humanos do grupo.
No que se refere à parte financeira, a empresa possui, ainda, uma política de bolsa de estudo que prevê subsídio de 50% a 70% do valor do curso e benefícios como vale-alimentação e refeição não são descontados em folha de pagamento. Para o recebimento do bônus, a empresa estipula metas corporativas, departamentais e individuais de acordo com o cargo. “Todas as metas têm um período de vigência e são cadastradas em um sistema mediante aprovação final do gestor de cada área. Durante o período de fechamento do ciclo, as metas são apuradas para recebimento de bônus”, explica.
Como se vê, são vários os modelos de sucesso na aplicação de incentivos financeiros. Cada empresa tem seu modelo de sucesso. Na Sênior, além do bônus anual e do PPR, há o programa intraempreendedorismo, projetado com o objetivo de promover e potencializar o empreendedorismo. Também lançar no mercado produtos e serviços inovadores.
Uma porcentagem da receita, deduzindo participações durante quatro anos (ano do lançamento + três anos), a ser dividida entre os membros da equipe vencedora. Além de um Smart Watch para cada um”, conta Jussara Dutra, gerente de desenvolvimento humano e organizacional da companhia. Na visão da executiva, o engajamento pelo dinheiro acontece quando as pessoas se mobilizam na direção de um propósito.
A Brasilprev atrela os incentivos financeiros ao cumprimento de metas, à performance dos funcionários e às competências desenvolvidas. Para isso, usa o Balanced Scorecard (BSC), metodologia de medição e gestão de desempenho, em que as pessoas são avaliadas de acordo com as metas individuais, de áreas e corporativas, além de suas competências.
Segundo Eosiney Acosta, gerente de gestão de pessoas da companhia. O objetivo é desenvolver uma cultura de alto desempenho e reforçar o reconhecimento das pessoas e sua contribuição para o crescimento da empresa. “Esse processo acontece durante o ano todo e permite que os funcionários saibam, no decorrer do programa, como está seu desempenho e o que eles podem fazer para melhorar”, diz.
Ele explica que as avaliações de competência dos gestores, por exemplo, são feitas pela avaliação 360º.Que mostra como esse profissional está sendo visto tanto por sua equipe, quanto pelos seus gestores e pares. “Quando você faz um modelo eficiente de incentivos financeiros, que está atrelado a competências e crescimento profissional.”
Para estabelecer as metas, cada empresa segue uma linha. O importante, segundo Siqueira, da Korn Ferry Hay Group, é que sejam viáveis, ou seja. O funcionário precisa acreditar que pode atingir a meta. “Às vezes, vale mais a pena propor menos dinheiro.Mas com metas alcançáveis do que metas impossíveis por muito dinheiro para frustrar as pessoas.” Na Cielo, as metas individuais são definidas a partir de um processo que começa no plano estratégico e orçamento anual.
De acordo com Dumani, dependendo da área, o próprio colaborador pode propor a sua meta e discuti-la com seu gestor. Existem, ainda, os objetivos compartilhados, em que prevalece a visão de que há uma interdependência entre áreas. Por exemplo, a área de produtos tem objetivos compartilhados com a área comercial.
A de inovação com a de TI e todos têm objetivos de gestão financeira compartilhados com finanças. Para que tudo funcione bem, todos os colaboradores têm suas metas e objetivos registrados e gerenciados em um sistema, o Gestão de Desempenho e Desenvolvimento (GDD), em que todos os funcionários são avaliados anualmente.
“A partir dessa avaliação, é elaborado o plano de desenvolvimento individual. Ou seja, uma trilha de carreira para definir aperfeiçoamentos e novas metas para cada um dos colaboradores atreladas também aos desafios estabelecidos para a própria companhia em seu planejamento estratégico. O que é fundamental para inspirar e engajar todo o time”. Diz Dumani.
O ideal para encontrar o modelo de incentivos financeiros ideal, como explica Rafael Souto, da Produtive, é realizar pesquisas de clima, avaliação de desempenho, pesquisas de desempenhos e reuniões dos líderes da empresa.
Veja a seguir quando os incentivos financeiros surtem o efeito desejado de engajar e reter os melhores profissionais
Por Caroline Marino – 26.02.2016 – Revista Melhor
