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Desenvolvimento de líderes – Como e quando fazer?

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Pense nos últimos planos de desenvolvimento individual (PDI) que você fez ou teve acesso. Reparou no que consiste a maior parte das iniciativas? Infelizmente, ainda hoje, a maioria direciona as ações para aprimorar as fraquezas do profissional. Faça o exercício de conversar com alguém que acabou de construir seu PDI. O que eu mais ouço parece mais com um relato desanimado, um peso, como se aquilo fosse um ‘arrastar corrente no deserto’, mais do que um plano inspirador e delicioso de evolução. Seria a solução parar de aprender?

Muito pelo contrário. Como professora acredito e vejo o treinar, aprender, se desenvolver como pilar para qualquer ser humano que deseja partir desse mundo melhor do que chegou. Manter-se atualizado tem de fato relação direta com empregabilidade, segurança na carreira, autoestima e autorrealização. A educação continuada está inclusive relacionada a sobrevivência e evolução da espécie humana. O mundo muda e parar de aprender é ficar de fora, se tornar obsoleto. Da mesma forma, o sucesso das empresas depende da capacitação continuada dos seus profissionais,  para fazer frente as mudanças de contexto, exigência do cliente, evolução da concorrência, aparição de novas tecnologias.

O que colocar em um desenvolvimento de líderes?

Se aprendizado é fundamental para manter nossa capacidade de enfrentar o mundo, evitar a obsolescência, a quantidade de conteúdo cresce de modo exponencial focar nas fraquezas é arrastar corrente, o que aprender? Como combinar a gestão por fortalezas com o desenvolvimento das lideranças? Como ficam os cursos de liderança nesse contexto?

O foco do desenvolvimento deve ser os pontos fracos?

Focar nas fraquezas (que é diferente de focar no desconhecido) tem um potencial de aprimoramento de 67%. Parece muito? Quando o foco é no desenvolvimento das fortalezas naturais, o potencial de evolução sobe para 729%. O 67 ficou pequeno bem depressa. Além de ter um tiro curto, o foco nas fraquezas é um aprendizado indigesto, pesado, empurrado, do tipo que você aprende para passar na prova e depois…

desenvolvimento de líderes

Por isso antes de sair treinando alguém, em grupo ou individualmente, é preciso começar investindo no autoconhecimento e no mapeamento de interesses e potencial da pessoa. O potencial é como o alicerce de uma casa. Se o alicerce comporta uma construção térrea, vai colapsar com um prédio de 5 andares em cima. Se a personalidade é boa para criatividade, mas trágica para repetição de processos, colocar na contabilidade é desastre anunciado. Quando existe clareza de quem é a pessoa, suas fortalezas, valores inegociáveis e seu sentido de vida (o tal do propósito) – então partimos para a construção da lista de temas a serem aprendidos.

Como desenvolver os líderes?

O mercado está cheio de cursos de liderança. O que considerar nessa escolha?

Dê um passo atrás e identifique o(s) estilo(s) de aprendizado mais palatável para o profissional a ser treinado. Uma das tipologias que norteiam esse entendimento dos diferentes estilos de aprendizado é o VARK , que classifica o aprendizado como visual, auditivo, reading (leitor) e cinestésico. Na prática, se um profissional precisa aprender mais sobre cripto moedas e o estilo de aprendizado predominante é auditivo, colocar no PDI (plano de desenvolvimento individual) – dele a leitura de um livro é pouco efetivo.

Gostando de ler, muito ou pouco, a leitura é fundamental como recursos para aprimoramento do pensamento crítico. Além disso, saiba que existem múltiplos espaços de aprendizado. A sala de aula corresponde a apenas 10% dos diferentes espaços. A maioria, 70%, acontece na execução das tarefas do dia a dia (on the job trainning) e os outros 20% vêm da interação estruturada (formal ou informal) como mentoria, coaching ou feedback. É o chamado 70/20/10. Portanto se o profissional precisa aprender sobre abundância x escassez é preciso indicar um curso (10%), colocá-lo em sessões de mentoria com quem domina o assunto (20%) e atribuir a ele um projeto real onde seja preciso aplicar essa lógica de atuação (70%).

Uma perspectiva adicional, de igual ou maior importância, está ligada a cultura organizacional vigente e desejada.

Como sua empresa se posiciona em relação a postura protagonista? Os profissionais são:

  • ‘Mimados’, carregados no colo, espectadores do que a empresa decide e proporciona em relação a aprendizado e desenvolvimento;
  • ‘Capitães’ do próprio desenvolvimento e caminham por si na identificação e busca de alternativas de aprendizado e desenvolvimento;
  • ‘Coautores’, assim como a empresa oferece recursos de desenvolvimento o profissional é igualmente responsável por fazer isso do que é corporativo e buscar por si fontes externas complementares.

Esse ponto diz muito sobre o quanto a empresa carrega o desenvolvimento ou estimula a autorresponsabilidade. Havendo clareza desses aspectos acima, aí sim vem a escolha sobre treinar em casa x contratar fora, programas de prateleira x customizados, virtual, presencial e híbrido, palestra x sala de aula invertida.

Nas frentes onde a empresa é superior em relação ao restante do mercado o desenvolvimento de líderes deve ser feito dentro de casa com o mais sênior ensinando o recém-chegado no tema. Quando a necessidade é por conhecimento básico ausente ou precário internamente, mas comum a qualquer negócio (ex: pagadoria, controladoria, automação de processos), contratar uma solução de prateleira é um investimento inteligente. Já quando se trata da ampliação da capacidade da liderança na entrega da estratégia, uma solução customizada que considera o mercado, o contexto organizacional e as especificidades da cultura, é fundamental.

No virtual x presencial ou híbrido, existem alguns pontos importantes a serem considerados:

  • Temática, mais teórica ou mais vivencial. A pandemia forçou o desenvolvimento do vivencial de forma virtual trazendo atividades impensáveis até então. Se o vivencial é importante, mas só cabe o virtual, escolha um consultor que sabe fazer isso e muito bem;
  • Importância de fazer imersão (quando é um tema complexo, que precisa ser entendido de ponta a ponta de uma só vez) ou o contrário, quando é preciso conhecer ‘em fatias’ com intervalo de digestão e aplicação entre os blocos;
  • Tempo disponível de deslocamento, principalmente quando existe deslocamentos mais longos por parte de alguns ou todos os participantes;
  • Perfil de foco ou dispersão dos participantes, interrupção no ambiente de trabalho e/ou no home office;
  • Orçamento disponível, que no presencial vai muito além do instrutor, com transporte, hospedagem, alimentação e material físico.

Quando realizar o desenvolvimento de líderes ?

O desenho universal da aprendizagem diz uma coisa muito simples: as pessoas, as organizações e a sociedade precisam aprender para sobreviver, e para progredir, necessitam aprender mais rápido.

Aprender significa prender coisas em nós. Para aprender de forma eficaz  e mais depressa do que o entorno, precisamos de três coisas importantes: o ambiente em que vivemos, este tem grande influência no que aprendemos; a segunda grande variável para uma aprendizagem eficaz, é o método que usamos, se ao assistirmos uma aula anotamos os insights, pode -se dizer que é um método de aprendizagem, mas se apenas assistirmos, a aula se torna um entretenimento ao invés de aprendizado; a terceira variável é a emoção, sem saber para que ou para porque queremos aprender, muito provavelmente deixaremos de ficar entusiasmados.

Na idade adulta, a aprendizagem tem cinco razões:

  1. Quando estamos perdidos, sem ter um ponto de referência;
  2. Nos ajuda a resolver problemas do dia – a – dia; se tenho problema, investigo, soluciono e o incorporo;
  3. Melhorar nosso conhecimento para termos melhores oportunidades profissionais;
  4. Status perante a sociedade, poder conversar, socializar e compartilhar ideias;
  5. Compreender o mundo e nos aproximar da verdade.

Compartilhar o que aprendemos é o único mecanismo desde sempre para poder sobreviver em um ambiente tão variável.

Quando o desenvolvimento de líderes é desnecessário

Parecia…

Já aconteceu com você? O profissional  é contratado a peso de ouro, tem um currículo de balançar a autoestima até do Super Homem, veio com referências espetaculares (do tipo ‘anda sobre as águas’) e… nada? O tempo passa e você segue esperando o Clark Kent mostrar ao que veio? Chamamos isso de bom de entrevista e ruim no dia a dia, muito Power Point para pouco Excel, muita espuma para pouco tutano e outras variações. Tem um cliente que diz ‘vassoura boa é vassoura nova, se nem novo tá fazendo direito, imagina depois ….’ .

A importância da seleção para o desenvolvimento

Um processo de desenvolvimento de pessoas começa com a seleção bem-feita. A entrada de matéria prima estragada produz (com exceção do leite talhado que ai vira queijo!) um alimento impróprio para consumo (trash in trash out)

Se o seu processo seletivo for bom de fato, casos assim devem ser uma exceção. Um processo seletivo efetivo, com uma combinação de: entrevista em profundidade (sem ficar na superficialidade da intuição, usando checagem de competência com base em comportamento passado – dinâmica de grupo para posições de entrada, caso prático, simulação, mapeamento de personalidade e checagem ativa de referência desmascara 90% dos ‘gargantas’, fala muito e faz pouco.

Potencial e prontidão x desperdício

Se você contratou a pessoa certa, com prontidão para sair jogando e potencial para ir além , todo esforço de desenvolvimento é vantajoso, com alto nível de retorno. Quando você tem alguém com alto potencial mas baixa prontidão (falta experiência, maturidade, repertório), investir em desenvolvimento também é uma conta positiva.

Você coloca a semente e ela vira árvore. Juntando o tico e o teco, você já está imaginando o final dessa história. O problema está quando o profissional tem um super currículo, mandou bem na entrevista, as referências foram boas, você achou que isso fosse suficiente e deixou de olhar para a personalidade (ou olhou e fez vista grossa pro resultado, até disse que aquilo era bobagem). O tempo passa, nada vem, e você estoura a verba de desenvolvimento para ver se a vaca voa, mas ela fica parada no mesmo lugar. Insistir?

Aqui posso afirmar que você está literalmente rasgando dinheiro. Seria muito melhor ter contratado alguém ruim, péssimo, pois esse rapidamente teria sido demitido. Errou, percebeu, corrigiu rápido (fail fast!) – .  Contratar, ou promover, o mediano é onde está a torneira jorrando água à toa. O verdadeiro desperdício. 

A pessoa recebe o pacote de remuneração para fazer um entrega cheia (o 100%), entrega 70%, você insiste e investe em treinamento, mentoria, coaching, supervisão, a melhoria até que vem, mas em migalhas e…  a cultura  da empresa ganha uma sinalização tóxica. Ao ver um mediano contratado e mantido, ou um promovido medíocre, há uma sinalização clara para os demais de que é preciso exigido pouco, fazer o mais ou menos é suficiente, e assim a cultura começa a nivelar por baixo. Além do desperdício financeiro de curto prazo, há um impacto bastante nocivo, minando silenciosamente a capacidade de evolução e superação da empresa no longo prazo.

O que fazer com as tartarugas no poste

Tartaruga no poste é o nome dado para quem foi promovido além da sua capacidade, foi colocado no alto e, sem ajuda, vai continuar lá. Se esse é o caso na sua empresa:

  • Passo 1mapear a personalidade do indivíduo para ver onde essa pessoa, sendo quem é, será lebre (e onde insistir é um erro).
  • Passo 2 – confirmar se essa posição onde há maior potencial, existe, a remuneração está em linha com a atual e a cadeira está vaga ou prestes a vagar.
  • Passo 3 – investir no desenvolvimento formal (sala de aula ,  instrutor, mentoria , leitura, atividades extra e incentivar que a pessoa faça o mesmo para ter fontes diversas de aprendizado (quando o desenvolvimento parte apenas da empresa, há um outro ‘entortamento’ cultural, as pessoas vão ficando viesadas na sua capacidade de divergir por terem a mesma linha de formação e com isso a oxigenação intelectual cai).

Tartarugas seguem abundantes pelos postes mundo a fora. Fruto de uma gestão ainda pouco baseada em evidências e mais baseada em coleguismo ou apadrinhamento. Ou então no tráfego de drogas (ao invés de demitir eu mando pra outra área com laço de fita, uma versão moderna do cavalo de Tróia) ou ainda o promove pra cima (ainda fico pasma de pensar que isso acontece nesse século). Felizmente isso tem mudado à medida que RHs e líderes se tornam mais aptos a usar ferramentas robustas de seleção, desenvolvimento e sucessão. Mas ainda tem muita bobagem por aí. Além de lidar com esse legado, tem sempre os que escapam, por isso estejamos atentos.

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Publicado em Junho de 2024 com a colaboração de Daniela Nieri.

AUTORA [Maria Candida Baumer de Azevedo]
Administradora pela UFPR, mestre pelo COPPEAD-UFRJ, doutoranda na Holanda em carreira e graduanda em psicologia. Morou nos EUA, UK, Holanda, Cingapura e França, atuando em diferentes empresas e áreas de negócio. Sócia fundadora da People & Results, é docente na FGV-SP, Fundação Dom Cabral e Insper.
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