Pense nos últimos planos de desenvolvimento individual (PDI) que você fez ou teve acesso. Reparou no que consiste a maior parte das iniciativas? Infelizmente, ainda hoje, a maioria direciona as ações para aprimorar as fraquezas do profissional. Faça o exercício de conversar com alguém que acabou de construir seu PDI. O que eu ouço se parece mais com um relato desanimado, um peso, como se aquilo fosse um ‘arrastar corrente no deserto’, do que um plano inspirador e delicioso de evolução. Seria a solução parar de aprender?
Muito pelo contrário. Como professora, acredito e vejo o treinar, aprender, se desenvolver como pilar para qualquer ser humano que deseja partir desse mundo melhor do que chegou. Manter-se atualizado tem de fato relação direta com empregabilidade, segurança na carreira, autoestima e autorrealização. A educação continuada está inclusive vinculada à sobrevivência e evolução da espécie humana. O mundo muda e parar de aprender é ficar de fora, se tornar obsoleto. Da mesma forma, o sucesso das empresas depende da capacitação continuada dos seus profissionais, para fazer frente às mudanças de contexto, exigência do cliente, evolução da concorrência, aparição de novas tecnologias.
Sumário
Se aprendizado é fundamental para manter nossa capacidade de enfrentar um mundo em que a quantidade de conteúdo cresce de modo exponencial, o que, de fato, vale a pena aprender? Insistir no desenvolvimento apenas daqui que nos falta – nossas fraquezas – é como caminhar com correntes nos pés. E se passássemos a focar no que fazemos bem? Como combinar a gestão por fortalezas com o desenvolvimento das lideranças? Como ficam os tradicionais cursos de liderança nesse contexto?
Focar nas fraquezas (que é diferente de focar no desconhecido) tem um potencial de aprimoramento de 67%. Parece muito? Quando o foco é no desenvolvimento de fortalezas naturais, o potencial de evolução sobe para 729%. O 67 ficou pequeno bem depressa. Além de ter um tiro curto, o foco nas fraquezas é um aprendizado indigesto, pesado, empurrado, do tipo que você aprende para passar na prova e, depois…
Por isso, antes de sair treinando alguém, em grupo ou individualmente, é preciso começar investindo no autoconhecimento e no mapeamento de interesses e potencial da pessoa. O potencial é como o alicerce de uma casa, se comporta uma construção térrea, vai colapsar com um prédio de 5 andares em cima. Se a personalidade é boa para criatividade, mas trágica para repetição de processos, colocar na contabilidade é desastre anunciado. Quando existe clareza de quem é a pessoa, suas fortalezas, valores inegociáveis e seu sentido de vida (o tal do propósito), então partimos para a construção da lista de temas a serem aprendidos.
O mercado está cheio de cursos de liderança. O que considerar nessa escolha?
Dê um passo para trás e identifique o(s) estilo(s) de aprendizado mais palatável para o profissional a ser treinado. Uma das tipologias que norteiam esse entendimento dos diferentes estilos de aprendizado é o VARK , que classifica o aprendizado como visual, auditivo, reading (leitor) e cinestésico. Na prática, se um profissional precisa aprender mais sobre cripto moedas e o estilo de aprendizado predominante é auditivo, colocar no PDI (plano de desenvolvimento individual) dele a leitura de um livro é pouco efetivo.
Gostando de ler, muito ou pouco, a leitura é fundamental como recurso para aprimoramento do pensamento crítico. Além disso, existem múltiplos espaços de aprendizado. A sala de aula corresponde a apenas 10% dos diferentes espaços. A maioria, 70%, acontece na execução das tarefas do dia a dia (on the job trainning) e os outros 20% vêm da interação estruturada (formal ou informal) como mentoria, coaching ou feedback. É o chamado 70/20/10. Portanto, se o profissional precisa aprender sobre abundância x escassez é preciso indicar um curso (10%), colocá-lo em sessões de mentoria com quem domina o assunto (20%) e atribuir a ele um projeto real onde seja preciso aplicar essa lógica de atuação (70%).
Uma perspectiva adicional, de igual ou maior importância, está ligada à cultura organizacional vigente e desejada.
Os profissionais são:
Esse ponto diz muito sobre o quanto a empresa carrega o desenvolvimento ou estimula a autorresponsabilidade. Havendo clareza desses aspectos acima, vem a escolha sobre treinar em casa x contratar por fora, programas de prateleira x customizados, virtual, presencial e híbrido, palestra x sala de aula invertida.
Nas frentes onde a empresa é superior em relação ao restante do mercado, o desenvolvimento de líderes deve ser feito dentro de casa com o mais sênior ensinando o recém-chegado no tema. Quando a necessidade é por conhecimento básico ausente ou precário internamente, mas comum a qualquer negócio (ex: pagadoria, controladoria, automação de processos), contratar uma solução de prateleira é um investimento inteligente. Já quando se trata da ampliação da capacidade da liderança na entrega da estratégia, uma solução customizada que considera o mercado, o contexto organizacional e as especificidades da cultura, é fundamental.
No virtual, presencial ou híbrido, existem alguns pontos importantes a serem considerados:
O desenho universal da aprendizagem diz uma coisa muito simples: as pessoas, as organizações e a sociedade precisam aprender para sobreviver e, para progredir, necessitam aprender mais rápido.
Aprender significa prender coisas em nós. Para aprender de forma eficaz e mais depressa do que o entorno, precisamos de três coisas importantes: o ambiente em que vivemos, este tem grande influência no que aprendemos; a segunda grande variável para uma aprendizagem eficaz é o método que usamos, se ao assistirmos uma aula anotamos os insights, pode-se dizer que é um método de aprendizagem, mas, se apenas assistirmos, a aula se torna um entretenimento ao invés de aprendizado; a terceira variável é a emoção, sem saber para quê ou por quê queremos aprender, muito provavelmente deixaremos de ficar entusiasmados.
Compartilhar o que aprendemos é o único mecanismo desde sempre para poder sobreviver em um ambiente tão variável.
Já aconteceu com você? O profissional é contratado a peso de ouro, tem um currículo de balançar a autoestima até do Super Homem, veio com referências espetaculares (do tipo ‘anda sobre as águas’) e… nada? O tempo passa e você segue esperando o Clark Kent mostrar a que veio? Chamamos isso de ‘bom de entrevista’ e ‘ruim no dia a dia’, muito Power Point para pouco Excel, muita espuma para pouco tutano e outras variações. Tem um cliente que diz ‘vassoura boa é vassoura nova, se nem novo tá fazendo direito, imagina depois…’
Um processo de desenvolvimento de pessoas começa com uma seleção bem feita. A entrada de matéria-prima estragada produz (com exceção do leite talhado que vira queijo!) um alimento impróprio para consumo (trash in, trash out).
Se o seu processo seletivo for bom de fato, casos assim devem ser uma exceção. Um processo seletivo efetivo, com uma combinação de: entrevista em profundidade (sem ficar na superficialidade da intuição, usando checagem de competência com base em comportamento passado), dinâmica de grupo para posições de entrada, caso prático, simulação, mapeamento de personalidade e checagem ativa de referências, desmascara 90% dos ‘gargantas’, que falam muito e fazem pouco.
Se você contratou a pessoa certa, com prontidão para sair jogando e potencial para ir além , todo esforço de desenvolvimento é vantajoso, com alto nível de retorno. Quando você tem alguém com alto potencial, mas baixa prontidão (falta experiência, maturidade, repertório), investir em desenvolvimento também é uma conta positiva.
Você coloca a semente e ela vira árvore. Juntando o ‘tico’ e o ‘teco’, você já está imaginando o final dessa história. O problema é quando o profissional tem um super currículo, mandou bem na entrevista, as referências foram boas, mas você achou que isso fosse suficiente e deixou de olhar para a personalidade (ou olhou e fez vista grossa para o resultado, até disse que aquilo era bobagem). O tempo passa, nada vem e você estoura a verba de desenvolvimento para ver se a ‘vaca voa’, mas ela fica parada no mesmo lugar. Insistir?
Aqui posso afirmar que você está rasgando dinheiro. Seria muito melhor ter contratado alguém ruim, péssimo, pois este rapidamente teria sido demitido. Errou, percebeu, corrigiu rápido (fail fast!). Contratar ou promover, o mediano é onde está a torneira jorrando água à toa. O verdadeiro desperdício.
A pessoa recebe o pacote de remuneração para fazer um entrega cheia (o 100%), entrega 70%, você insiste e investe em treinamento, mentoria, coaching, supervisão, a melhoria até que vem, mas em migalhas e… a cultura da empresa ganha uma sinalização tóxica. Ao ver um mediano contratado e mantido, ou um promovido medíocre, há uma sinalização clara para os demais de que é exigido pouco, fazer o mais ou menos é suficiente, e assim a cultura começa a nivelar por baixo. Além do desperdício financeiro de curto prazo, há um impacto bastante nocivo, minando silenciosamente a capacidade de evolução e superação da empresa no longo prazo.
‘Tartaruga no poste’ é o nome dado para quem foi promovido além da sua capacidade, foi colocado no alto e, sem ajuda, vai continuar lá. Se esse é o caso na sua empresa:
Tartarugas seguem abundantes pelos postes mundo a fora, fruto de uma gestão ainda pouco baseada em evidências e mais baseada em coleguismo ou apadrinhamento. Ou, então, no ‘tráfego de drogas’ (ao invés de demitir, eu mando pra outra área com laço de fita, uma versão moderna do cavalo de Tróia), ou ainda o promove pra cima. Felizmente, isso tem mudado à medida que RHs e líderes se tornam mais aptos a usar ferramentas robustas de seleção, desenvolvimento e sucessão. Mas ainda tem muita bobagem por aí. Além de lidar com esse legado, tem sempre os que escapam, por isso estejamos atentos.
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Publicado em Junho de 2024, com colaboração de Daniela Nieri.
