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Para quem quer se aprofundar no tema de cultura organizacional, uma vez entendido o conceito do que é cultura, como a cultura se forma e o que são subculturas, é importante conhecer os diferentes componentes da cultura de acordo com cada autor. É isso que vamos mostrar nesse artigo. Assim você aumenta a sua capacidade de escolher entre diferentes modelos na hora de decidir o que adotar na sua empresa.
Para começar, é preciso entender a diferença entre arcabouços ou componentes culturais e tipologias. Enquanto arcabouços culturais são os elementos que cada autor diz formar a cultura da empresa, a tipologia indica o estilo dela, ao que se dá mais atenção. Em uma casa os cômodos que a compõem formam o arcabouço. Já, se a casa é dá mais ênfase ao lazer, cultura, gastronomia ou esporte é sua tipologia.
VÍDEO 1 – DIAGNÓSTICO DE CULTURA
Sumário
Arcabouços, níveis, elementos ou componentes da cultura organizacional
– Cultura organizacional segundo Pettigrew
O modelo de Pettigrew (1979) organiza a cultura organizacional em uma família de componentes: símbolos, linguagem, ideologia, crenças, rituais e mitos. Conceitos estes mais tarde utilizados no modelo de Hofstede (1990).
Símbolos culturaissão objetos, ações, relacionamentos ou formações linguísticas com uma múltiplos de significados que evocam emoções e estimulam o homem a agir. A construção de símbolos serve como um veículo para a concepção de grupos e organizações.
A linguagem, o sistema de sinais vocais, pode tipificar e estabilizar experiências e integra-las assim em um conjunto significativo. A linguagem expressa incitações implícitas e avaliações sociais. Um dos atributos chave dos símbolos e sistema de linguagem é portanto seu potencial em estimular o homem a agir. A ideologia e suas crenças também têm tal habilidade.
Os mitos têm um papel crítico no processo de estabelecer e fazer a manutenção do que é legítimo e do que é taxado como inaceitável na cultura.
– Cultura organizacional segundo Allaire e Firsirotu
Allaire e Firsirotu (1984) sugerem a existência de três sistemas para identificação dos componentes da cultura:
Sócio estrutural, composto pelo que é percebido na estrutura formal da empresa. São portanto as estratégias, políticas e procedimentos, as práticas de gestão (metas e objetivos formais, estrutura de poder e autoridade, mecanismos de controle, de reconhecimento e de motivação, processo de recrutamento, seleção e treinamento, processos de gestão);
Cultural de crenças, que consideram mitos, valores e ideologias da organização, além de rituais, costumes, metáforas, slogans, histórias, lendas, logos, arquitetura. Esse sistema é formado então pela sociedade circundante, pela história da empresa e fatores particulares que ocorrem. Ele muda e evolui sob a influência de personagens dominantes e pela dinâmica de influência mútua que ocorre entre os elementos culturais e estruturais;
Coletivo-individual, são os atores. Além de receptores da pré-fabricada realidade, dependendo de seu status e papel de liderança, eles se tornam assim também contribuintes e construtores de significados, com suas experiências únicas, suas crenças, seus objetivos e personalidades. Por esse sistema é que mesmo tendo como objetivo socializar os profissionais de uma empresa para perpetuar a cultura, o processo não tem sempre uma efeito uniforme nos membros.
Os sistemas cultural e estrutural têm uma relação de suporte mútuo em situações estáveis e apresentam grande potencial para tensão e stress quando há pressão para mudança. Assim, nesse último caso, a tensão pode ter resultados menos ou mais severos, partindo de uma perda temporária de eficiência até à estagnação crônica e morte da empresa. Normas e papéis, reflexões concretas e imediatas à respeito da dimensão formal e informal da empresa, funcionam portanto como sensíveis indicadores quanto à congruência dos dois sistemas. Que ao acompanhar ajuda a prever possíveis situações de tensão, evitando colapsos.
Para Trice e Beyer (1984) a cultura organizacional possui dois componentes:
Sua substância, ou a rede de significados contida em sua ideologia, suas normas e em seus valores;
Sua forma, ou o meio por onde as práticas são expressas, afirmadas e comunicadas aos membros. A consolidação e interdependência das formas culturais são particularmente evidentes em ritos e cerimônias que combinam várias formas de expressão cultural com eventos de início e fim bem definidos. Ao produzir um rito ou cerimônia, pessoas fazem uso de outras formas culturais, linguagem, gestos, comportamento, artefatos, outros símbolos e parâmetros, a fim de engrandecer a expressão de significados compartilhados. Frequentemente tais significados compartilhados também são formados através de mitos, sagas, lendas, e outras histórias.
Ritoscombinam então um número de formas culturais em uma performance integrada, única e pública. Já a cerimônia conecta muitos ritos em certa ocasião ou evento (Trice, 1984 apud Trice e Beyer, 1984). Ritos e cerimônias têm outros aspectos relevantes: envolvem planos de atividades em partes definidos e elaborados, realizam-se através de interações sociais, normalmente para benefício dos expectadores, com múltiplas consequências sociais. São dramas sociais com papéis bem definidos para quem os desempenha. Com tais características, principalmente devido à necessidade de planejamento prévio, são das mais convenientes formas de cultura a se estudar. E como disse Gertz (1971 apud Trice e Beyer 1984), ritos e cerimônias podem não ser a chave mestra que destranca todos os significados da cultura, mas são eventos onde muito da cultura aflora.
Tipos de ritos e cerimônias
Assim, os tipos de ritos e cerimônias são mapeados de modo a identificar seus objetivos:
Rito de passagem, pode ser segmentado em rito de separação, transição e incorporação. Seu objetivo é ajudar a restabelecer o equilíbrio no convívio social, uma vez que ele foi alterado por mudança de papel ou status;
Rito de degradação, cuja ocorrência se dá com menor frequência, parece ser necessário e utilizado apenas para a remoção de pessoas de status elevado ou membros influentes. Seu objetivo consiste então na dissolução das identidades e poderes sociais, e no reconhecimento público de problemas existentes e limites que determinam quem pertence ao grupo ou deixa de fazer parte;
Rito de engrandecimento, de ocorrência bastante frequente na sociedade atual, visa aumentar as identidades e poderes sociais. Envolvem dessa forma pessoas de qualquer nível de status e influência, sempre membros da empresa;
Rito de renovação tem como foco ressaltar ou fortalecer estruturas sociais existentes de forma a melhorar seu funcionamento. Tende a ressegurar os membros da empresa que algo está sendo feito em relação à um problema, distinguindo assim a natureza de problemas reais, dando foco à alguns e não à outros. Esse rito também funciona como reforço e legitimação dos sistemas de poder e autoridade existentes;
Rito de redução de conflito busca, como o próprio nome diz, a redução de conflitos. Ele desvia então a atenção da solução do problema, compartimenta o conflito de modo que ele não mais interrompa, restabelecendo o equilíbrio das relações sociais;
Rito de integração funciona como forma de aproximação dos membros revivendo sentimentos comuns que os unem e os comprometem com o sistema social.
– Cultura organizacional segundo Schein
Schein (1985) divide os componentes da cultural organizacional em níveis:
FIGURA 4 – CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO SCHEIN (1985)
Na superfície estão os comportamentos públicos e outras manifestações físicas, como os artefatos visíveis, nem sempre decifráveis, compostos por regras pessoais, ritos, cerimônias e criações – histórias, rituais e símbolos.
No nível intermediário existem os valores, que refletem as crenças pessoais do que deve ou não ser feito em termos de comportamento.
No mais profundo nível estão as coisas acreditadas como a forma correta de lidar com o ambiente, chamados de pressupostos básicos, usualmente inconscientes, tidos como o mais importante e sendo assim a essência da cultura.
Pressupostos e níveis
Considerando um detalhamento maior de cada nível, tem-se então como artefato visível o ambiente construído da empresa, sua arquitetura, tecnologia, layout do escritório, maneira de vestir, modelos de comportamento visíveis ou audíveis e documentos públicos, como materiais de orientação para membros. Trata-se de um nível de análise considerado enganador, pois os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
Para analisar o porquê dos membros agirem do modo que o fazem, procura-se normalmente os valores que governam os comportamentos. Como valores são difíceis de observar diretamente, muitas vezes é necessário entrevistar membros chave da companhia ou analisar artefatos, como documentos e publicações. Porém, ao identificar tais valores percebe-se que eles representam bem somente os valores expostos ou manifestados da cultura. As razões ocultas de seus comportamentos continuam portanto inconscientes.
Para realmente entender a cultura, Schein considera essencial entrar nos pressupostos, tipicamente inconscientes, mas determinantes reais de como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. Os pressupostos são realidades dadas como verdadeiras que, de fato, guiam o comportamento dos membros da empresa.
Muitos autores que citam esse modelo de Schein, apesar de concordarem quanto aos níveis, discordam quanto à relevância dos níveis. Defendem que não há maior importância para os pressupostos, mas sim, todos teriam igual importância (Gordon, 1991).
– Cultura organizacional segundo Kilmann, Saxton e Serpa
Os componentes da cultura organizacional manifestam-se, segundo Kilmann, Saxton e Serpa (1986), através de normas de comportamento, pressupostos subjacentes e manifestações da natureza humana, cada um ocorrendo portanto em um nível diferente de profundidade.
Normas de comportamento são as regras não escritas do jogo. São transmitidas de uma pessoa para outra, através de histórias, ritos, rituais e sanções aplicadas quando alguma norma é burlada.
Como pressupostos subjacentes têm-se as crenças fundamentais por trás de todas as decisões e ações, em suma a sustentação da cultura. Tais pressupostos pertencem à natureza do ambiente e a variedade de desejos e necessidades dos stakeholders, como estes tomam decisões e as ações que estão propensos a tomar agora e no futuro.
As manifestações da natureza humana formam a coleção das dinâmicas humanas: desejos, motivos e vontades que tornam um grupo de pessoas único. Sua capacidade mental, sua memória e sua objetividade são assim exemplos de tal singularidade.
– Cultura organizacional segundo Hofstede
Hofstede et al. (1990) classifica os componentes da cultura organizacional em quatro categorias: símbolos, heróis, rituais e valores.
FIGURA 6 – CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO HOFSTEDE ET AL. (1990)
Por símbolos se entende palavras, gestos, figuras ou objetos que carreguem algum significado em particular para uma cultura. Heróis são pessoas, vivas ou não mais, reais ou imaginárias, que possuem aspectos altamente valorizadas na cultura e que servem como modelo de comportamento. Rituais são atividades coletivas supérfluas tecnicamente, mas socialmente essenciais em uma cultura, e que acontecem por causa própria.
Os três primeiros níveis podem ser abrigados sob a denominação de práticas, pois são visíveis à observadores, embora seu significado interno cultural seja percebido apenas por quem pertence à empresa. As práticas descrevem o que as pessoas sentem que “é”.
O coração da cultura, o centro, é formado pelos valores, em um senso mais amplo, sem julgamento quanto à bondade ou maldade, beleza ou feiura, normalidade ou anormalidade, racionalidade ou não – sentimentos normalmente inconscientes e raramente discutidos, que não podem ser observados como tais, mas se manifestam em alternativas de comportamento. Os valores descrevem portanto o que as pessoas sentem que “deveria ser”.
Práticas são as partes visíveis da cultura, enquanto valores representam as partes invisíveis. Práticas são distinguidas em símbolos, heróis e rituais, são mais superficiais que valores, portanto facilmente influenciadas por mudanças planejadas. Valores também mudam, mas de acordo com sua própria lógica, não de acordo com planos de alguém (Hofstede, 1998).
– Cultura organizacional segundo Hatch
O modelo de Hatch (1993) em síntese combina a teoria de Schein (1985) com idéias de uma perspectiva simbólico-interpretativa. Os processos examinados são:
Manifestação refere-se a qualquer processo em que uma essência é revelada, através dos sentidos, cognições e emoções. As manifestações contribuem para a constituição da cultura da empresa traduzindo os pressupostos intangíveis e valores reconhecíveis. Assim as manifestações ocorrem através de processos que de forma que influenciam os valores e dos que influenciam pressupostos através dos efeitos reativos do reconhecimento de um valor.
A realização cultural é primeiro definida como o processo de fabricação de valores reais pela transformação das expectativas em realidade social ou material. Isso se dá pela manutenção ou alteração dos valores existentes através da produção de artefatos. Dessa forma a realização pró-ativa é responsável pela transformação de valores em artefatos, e a realização reativa tem o potencial de transformar valores e expectativas fazendo com que eles parecem do que pareciam antes de sua realização pró-ativa em artefatos.
Os processos de simbolização, prospectivos e retrospectivos, envolvem uma extensão de consciência que vai além da esfera real. Eles traduzem alguns artefatos em símbolos e projetam aqueles que usam artefatos como símbolos na esfera simbólica.
Os movimentos de interpretação movem as pessoas para frente e para trás entre o já conhecido (pressupostos básicos) e a possibilidade de novos entendimentos (inerente, mas dormente nos símbolos).
Duas mudanças fundamentais são propostas ao modelo de Schein. Primeiro os símbolos se introduzem como um novo elemento. Em seguida os quatro elementos da cultura (símbolos, valores, artefatos e pressupostos) se alocam em uma perspectiva menos central, fazendo com que as relações (processos) que conectam cada um deles ganhem foco. Esse movimento dá início à mudança – de um conceito estático para outro dinâmico de cultura – descrevendo as relações entre os elementos da cultura.
– Cultura organizacional segundo Aktouf
Para Aktouf (1994) a cultura organizacional é um contexto muito vasto, importante, inscrito nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência vivida e no que passa a ser o coletivo humano. Sendo assim, ele reforça a necessidade de se trazer uma concepção behaviorista. Por isso utiliza os termos “visões” ou “representações” quando se refere ao sistema de uma empresa.
Segundo ele existem alguns “ingredientes” que favorecem uma identidade compartilhada, uma “visão coletiva”, o que pressupõe um senso real de coletividade. Assim os componentes da cultura seriam:
A proximidade concreta e vínculos afetivos com os dirigentes;
Ausência quase total de privilégios exclusivos;
Comportamento habitual e exemplarmente generoso, justo e igualitário por parte dos dirigentes;
A empresa um local onde exista participação e cooperação, assim como um local de partilha;
Cerimônias cujo teor e espírito estejam em harmonia com a vida do trabalho e a vida social da companhia.
Atitudes, crenças, valores e símbolos se alimentam e sustentam por estes “ingredientes”. Mas, para Aktouf a cultura não pode ser gerenciada.
– Cultura organizacional segundo Taylor
Taylor (2015) indica três componentes da cultura organizacional:
Comportamentos, aqui se considera como as pessoas atuam, como os líderes atuam como modelos, o que é e não é tolerado, além de como as divisões trabalham juntas.
Símbolos, aqui está a forma dos executivos lidarem com o time, como o orçamento é alocado e o tempo é investido, quem são as pessoas promovidas e o motivo, em que ambiente o time trabalha e por fim se as políticas são seguidas.
Sistemas, o quão bem o orçamento é planejado e executado, o quão são integrados de forma efetivas os sistemas de TI, quão bem funcionam os sistemas de RH, desempenho e recompensa, são medidas as coisas corretas, os KPIs promovem competição ou colaboração.
Publicado em Abril de 2020.
Referências Bibliográficas
Aktouf, Omar. O simbolismo e a cultura da empresa: dos arcabouços conceituais às lições empíricas. In: Jean F. Chanlat (org.). O indivíduo na organização – Dimensões esquecidas, São Paulo: Atlas, v.2, 1994.
Gordon, George. Industry determinants of organizational culture. Academy of Management Review, v.16, n.2, p.396-415, 1991.
Hofstede, Geert. Identifying organizational subcultures: an empirical approach. Journal of Management Studies, v.35, 1998.
Hofstede, Geert et al. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, v.35, p.286-316, 1990.
Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, 1985.
Trice, Harrison M.; Beyer, Janice M. Studying organizational cultures through rites and ceremonials. Academy of Management Review, v.9, n.4, p.653-669, 1984.
AUTORA [Maria Candida Baumer de Azevedo]
Administradora pela UFPR, mestre pelo COPPEAD-UFRJ, doutoranda na Holanda em carreira e graduanda em psicologia. Morou nos EUA, UK, Holanda, Cingapura e França, atuando em diferentes empresas e áreas de negócio. Sócia fundadora da People & Results, é docente na FGV-SP, Fundação Dom Cabral e Insper.
