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Seu planejamento sucessório parece ótimo mas quando a pessoa senta na cadeira é de chorar? Como identificar sucessores considerando que você já fez a matriz de posições críticas, identificou os sucessores de curto, médio e longo prazo, tem uma taxa de cobertura de sucessão elevada (acima de 250%)? Vamos apresentar aqui onde se escondem outras possíveis ineficiências e como de fato ajusta-las.
Sumário
O que torna um planejamento sucessório pouco consistente
A falta de consistência costuma ter sem dúvida alguma dessas causas:
Imprecisão dos indicadores que aferem prontidão. Na maioria das vezes os KPIs considerados pra mapear prontidão pouco ou nada tem a ver com ela. Outras vezes o KPI até faz sentido, mas foi calculado em cima de dados furados.
Inconsistência estatística das ferramentas de mapeamento de potencial. Isso é similarmente bastante frequente. São ferramentas que usam comportamento aprendido para identificar potencial, e como uma coisa nada tem a ver com a outra, o instrumento te conta uma coisa quando você precisa saber de outra. Além disso, há as ferramentas facilmente manipuláveis e ai os resultados têm zero consistência.
Auto orientação. Isto é quando os interesses individuais falam mais alto do que as necessidades da empresa e de seus clientes. A falta de transparência, a necessidade de fazer lobby de forma tóxica, são assim indicativos dessa inconsistência.
Como identificar sucessores com mais precisão
Para melhorar a mensuração de prontidão
Comece em primeiro lugar entendendo o que é KPI, o que é OKR e as bases do BSC (Balanced Scorecard). Para mapear a efetividade das entregas de um profissional é preciso que aquilo que ele realiza se sustente inegavelmente no curto, médio e longo prazo. Em suma isso significa medir os resultados financeiros, de satisfação do cliente (interno ou externo), a estabilidade e qualidade dos processos, junto com a satisfação e desenvolvimento das pessoas sob aquela gestão.
Além disso, outro mecanismo que contribui bastante para identificar a acurácia da prontidão, são os comitês multifuncionais de movimentação. Esses comitês, sob diferentes nomenclaturas, têm como objetivo apresentar os possíveis sucessores às demais lideranças e assim:
Gerar alinhamento sobre o que é fundamental para promover e o que é inadmissível e por isso deve levar a demissão;
Obter evidências de diferentes interlocutores para avalizar aquela indicação ou então desconsiderá-la (é aqui que se pega aquele cara que só trabalha pro chefe e ignora o restante da empresa);
Tomar decisão conjuntamente, aumentando o comprometimento dos demais com aquela definição;
Garantir a consistência das decisões no tempo. Na falta do comitê quem chega pode eventualmente afirmar que o time encontrado pouco tem capacidade e demitir ou congelar promoções previstas. Com o comitê, dado que a decisão foi de um grupo, existe argumento para sustentar o existente.
Para melhorar o mapeamento de potencial
A escolha do instrumento é BEM importante. Com a finalidade de aumentar acurácia, alguns aspectos fazem toda diferença:
O que a ferramenta mede, personalidade ou comportamento aprendido? Como saber se ela mede o que diz que mede?
Como os resultados são apresentados, tipos ou traços? O resultado é bruto ou padronizado? O que pode parecer capricho é a diferença entre a interpretação precisa ou inútil.
Qual a população de referência com a qual os resultados são comparados? A amostra é profissional ou clínica? Existe distinção entre países?
Como saber se as respostas são fidedignas ou manipuladas? Leia aqui o detalhamento de cada um desses aspectos para refinar suas escolhas.
Representação, sem colocar o representante como café com leite
Projetos especiais ou papéis paralelos, comitês e comissões
Cobertura de férias por 30 dias
Posições interinas de 3 a 4 meses
Para reduzir a auto orientação e aumentar a transparência
Dentro da equação da confiança de Maister, Green e Galford, quanto maior o nivel de self-interest ou auto orientação, menor a confiança de um time.
Sem confiança, cada um guarda pra si as percepções e evidências sobre os demais, mesmo nos comitês com essa finalidade. Sem isso as poucos argumentações perdem sustentação.
Além disso, de trabalhar o aumento da confiança na liderança, existem mecanismos complementares:
Ferramentas contínuas de feedback multi direcional, com evidências específicas (na situação x, fulano teve o comportamento y, ao invés de ‘ele é arrogante);
Capacitação da liderança para identificar a performance;
Separação dos encontros para conversar, dar feedback e recompensar (são os CFRs que na gestão tradicional eram restritos a um encontro único por ano, onde tudo isso tinha que ser tratado em 1 hora de conversa e na cultura ágil passam a ser momentos separados e muito frequentes).
Publicado em Abril de 2020.
AUTORA [Maria Candida Baumer de Azevedo]
Administradora pela UFPR, mestre pelo COPPEAD-UFRJ, doutoranda na Holanda em carreira e graduanda em psicologia. Morou nos EUA, UK, Holanda, Cingapura e França, atuando em diferentes empresas e áreas de negócio. Sócia fundadora da People & Results, é docente na FGV-SP, Fundação Dom Cabral e Insper.
