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Plano de sucessão (planejamento de sucessão) em 5 etapas
Suceder vem do latim sucedere. Entre os significados etimológicos da palavra que podem ser utilizados no meio empresarial estão vir em seguida e tomar o lugar de. Esses vir em seguida e tomar o lugar de são pontos sensíveis dentro de uma organização. Para evitar sofrer com quem virá em seguida ou tomará o lugar de outro na hierarquia se faz necessário ter um planejamento sucessório nas empresas.
O objetivo dessa preparação do plano de sucessão é minimizar as chances de problemas causados por saídas imprevistas. Assim se impede que a estrutura vire um castelo de cartas, onde movendo uma peça tudo desmorone. É preciso, portanto, estar preparado para perder profissionais centrais da organização e reduzir as chances de que isso se transforme em um problema de solução complicada ou traumática.
Estar preparado significa ter um bom índice ou taxa de cobertura. Sabendo disso tudo, mãos a obra! A estruturação do plano de sucessão passa por 4 grandes etapas:
Sumário
O ponto de partida está em mapear as posições críticas. Defina critérios para pontuar sobretudo aquilo que é mais significativo para a empresa. Pense o quanto a posição é relevante. Verifique se há abundância de qualificação necessária no mercado assim como dentro do quadro de profissionais da empresa. Por fim analise o tempo necessário para que o substituto possa se tornar produtivo.
Definidos em seguida os filtros, use uma escala de 1 a 3 para pontuar cada critério. Cruze as posições existentes com os critérios-chave e, em seguida, use o princípio de Pareto como nota de corte.
Conhecendo as posições críticas, então é preciso ter clareza do intervalo necessário para o desenvolvimento de um sucessor. Isso indicará acima de tudo o tamanho da lacuna que caracteriza um sucessor de curto, médio e longo prazo.
– Curto prazo – Esses são os sucessores prontos para assumir a função ou precisam de aprendizados pontuais. Os sucessores potenciais se encontram um nível abaixo do cargo em questão. Em empresas de ciclo curto, esse prazo costuma ser de seis meses. Se a taxa de cobertura estiver baixa aqui, a situação é de fato delicada, pois uma saída imprevista leva à crise. Ter portanto uma equipe de seleção qualificada para repor as perdas rapidamente será fundamental nessas situações emergenciais.
– Médio prazo – Nesse patamar, o período de aprimoramento é mais longo e varia dependendo do ramo de atuação. O profissional precisa portanto de um tempo maior para estar preparado para assumir a posição alvo, podendo estar uma ou duas posições abaixo. Em empresas de ciclo curto, estamos falando de um prazo entre 1 e 2 anos. Caso exista um gap hierárquico no médio prazo, programas de aceleração de desenvolvimento (fast track de liderança, futuros diretivos e afins) podem ser de fato uma importante solução.
– Longo prazo – Seguindo a mesma lógica, os sucessores de longo prazo precisam de um tempo de aprendizado ainda maior. São normalmente supervisores, analistas e até trainees. Uma grande deficiência nesse nível, tende a ser sanada com programas de aprendiz, trainee e estágio, que abastecem assim a estrutura desde a base da pirâmide.
Com as posições críticas detectadas e a régua de tempo traçada, é hora de identificar os sucessores potenciais. E então vem a dúvida, como fazer isso com consistência? Aqui entram os 3 eixos fundamentais: potencial, prontidão e orientação ao negócio. Aprofunde-se nos 3 indicadores chave para identificar um sucessor com precisão.
Um recurso adicional que tem alto grau de êxito é a criação de comitês multifuncionais de movimentação. O objetivo desse encontro é apresentar possíveis sucessores a outras lideranças da organização. Assim haverá diferentes visões sobre uma indicação, as decisões serão conjuntas e com maior consistência ao longo do tempo.
Além disso existem mecanismos práticos de avaliação que também podem ser utilizados para observar a real capacidade de um futuro sucessor. Os quatro mais recorrentes são:
– Representação
– Criação de projetos especiais ou paralelos,
– Cobertura de férias
– Interinidade
Tenha em mente que a transparência da metodologia é vital para um processo contínuo e que manterá o bom ambiente dentro da corporação. Conheça como aumentar a qualidade dos sucessores mapeados.
A medida que um profissional é identificado como potencial sucessor, existe um motivo que o previne de estar na cadeira. Esse motivo é o que explica a falta de prontidão. O caminho então consiste na definição das ações necessárias para desenvolver cada elemento insuficiente ou inexistente.
Para que o plano de sucessão seja efetivo, além dos conteúdos comuns que são disponibilizados a todos os profissionais da empresa ou de um determinado nível ou área, alguns requisitos fazem a diferença:
Formule um plano de sucessão customizado para cada indivíduo. Avalie as necessidades do seu negócio e o gap apresentado pelo profissional. Dessa maneira, o promovido estará mais preparado para a função destinada a ele.
Apresente uma lógica clara para o processo. Faça com que os critérios sejam do conhecimento por todos. Fique atento a casos que contemplem mais de um candidato para uma mesma posição. Para isso, planeje políticas de gestão de preteridos. Há uma alta taxa de perdas quando um sucessor sobe e o outro fica. Evite isso.
Durante o desenvolvimento de pessoal é preciso ter em mente que um sucessor terá as suas próprias características. Por fim, fuja ir em busca de uma cópia fiel de quem já está no cargo. Os resultados podem ser atingidos de maneiras distintas.
Conhecendo as posições críticas, tendo os sucessores potenciais identificados e em desenvolvimento, o último passo para garantir a efetividade do plano de sucessão é calcular a taxa de cobertura.
Cada vez que há um buraco na linha sucessória, existe um problema a ser solucionado. Quando há apenas um profissional em determinado patamar, o sinal de perigo está ligado, pois ‘quem tem um, não tem nenhum’. Para ter uma situação sob controle, é preciso ter ao menos duas pessoas em cada linha hierárquica.
A taxa de cobertura é portanto calculada considerando o número de sucessores em potencial dividido pelo total de posições críticas. O ideal é que a taxa seja calculada separadamente para cada intervalo, ou seja, a taxa de cobertura de curto prazo, a de médio e por fim a de longo prazo. O ideal então é que a taxa seja igual ou superior a 200%. Dessa forma para cada posição crítica existe em média 2 sucessores. Entretanto, uma taxa abaixo de 100% indica que há posições críticas sem nenhum sucessor. Por fim entre 100% e 200% existe posições com apenas um sucessor e outras com 2.
Cuidado com mecanismos de definição de sucessores sem profundidade. De nada adianta ter uma taxa de cobertura de 300% e depois descobrir que os considerandos sucessores em potencial estão longe de dar conta do recado. Taxa de cobertura boa precisa ser alta e ter qualidade de fato.
Quer saber entender o que muda entre um plano de sucessão tradicional x o ágil? Então leia aqui.
Por Valter Júnior, publicado em Agosto de 2020
