Sumário
Você sabe o que é carreira em Y? É comum ouvir frases do tipo: “Meu filho agora se tornou importante, virou gerente!”, “Quando eu for chefe, a vida será melhor”, “Ele é uma pessoa de sucesso, diretor na empresa XPTO”. Existe uma visão geral, em especial na cultura brasileira, de que estar em posições de liderança é o mesmo que ter êxito, e que posições sem escopo de gestão têm menor peso. Esse paradigma cai por terra quando entram em cena nomes como Albert Einstein, Mozart, Dráuzio Varella, Peter Drucker, Pelé, Ayrton Senna.
Para serem referência em sua área de atuação e reconhecidos mundo afora, eles compartilham o fato de terem alcançado excelência através de atividades sem dever formal de gestão de pessoas. A relevância deles vem de feitos individuais ou coletivos, muitas vezes como parte do trabalho em equipe.
O mercado de trabalho só ficou mais explícito sobre isso. Empresas de tecnologia formalizaram trilhas como Staff Engineer, Principal e Distinguished Engineer justamente para reconhecer, com o mesmo peso salarial e de status de um gestor, quem entrega valor sendo referência técnica, sem precisar virar chefe de ninguém (o guia Staff Engineer: Leadership beyond the management track documenta bem esse movimento). É a carreira em Y ganhando um nome novo e uma prova de que o modelo funciona também fora do RH tradicional.
Até pouco tempo, o mundo corporativo reconhecia um único meio possível de carreira: a linear. Nesse formato, a pessoa tem três tipos de movimentação na empresa: crescimento vertical, estagnação ou demissão. Com a evolução dos estudos sobre competências e perfis profissionais, ficou claro que as pessoas são diferentes (Drucker, 1999).
Mesmo com a mesma família, escola, amigos, vida acadêmica e profissão, as diferenças existem de fato. Por mais parecido que seja o trajeto, a forma como cada um reage aos estímulos e experiências varia de uma pessoa para outra.
Casos em que se “promoveu um grande profissional e ganhou um péssimo líder” (promover errado) surgem sempre nas conversas do trabalho. Significa isso uma simples falta de competência do indivíduo? Ser competente está longe de ser uma questão binária, e sim subjetiva, pois comprovar competência para uma atividade garante pouco sobre todas as outras.
Situações como essa mostram que a Carreira Linear apresenta limitações para o crescimento de pessoas, em especial as com perfis muito técnicos (Noe, 2002). Como as pessoas diferem entre si, um percurso único de carreira está longe de atender a todos os perfis. Sabendo disso, energia, recursos e tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho (Drucker, 1999).
Da necessidade de utilizar o melhor de cada um, além do que cada negócio precisa, surgiu o conceito de Carreira em Y: um sistema de promoção cujas ramificações representam evoluções de hierarquia paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico especialista. Cada caminho tem uma série de degraus e raios de atuação, sempre mais exigentes e mais bem remunerados que o anterior (Goldner and Ritti, 1967).
Por seu formato duplo, a Carreira em Y se mostra como um plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada senioridade, mobilidade ascendente aos profissionais sem exigir que sejam alocados em posições de supervisão ou gerência para subir na hierarquia (Noe, 2002). É uma forma de promover quem tem formação e habilidade técnica específica, mas sem interesse ou perfil para seguir um eixo de gestão (Society of Human Resources Management, 2010).
Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um modelo de Carreira em Y, os especialistas devem ser tão reconhecidos quanto os generalistas (Zanfardino, 2008), reduzindo os sentimentos de injustiça (Cesare and Thornton, 1993). Equidade é a palavra de ordem. Isso significa oferecer oportunidades equivalentes de remuneração, benefícios, status (Feuer, 1986), tomada de decisão (Buckles et al., 1984) e evolução (Michael-Roth, 1982) para ambos os caminhos.
Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas as trilhas de carreira recebem o mesmo prestígio (Feuer, 1986). Para isso é vital que o eixo especialista seja reservado a quem entrega alto desempenho de verdade, nunca vire depósito de profissionais fracassados, com histórico de entregas aquém do esperado (Michael-Roth, 1982; Buckles et al, 1984)*. Apesar das competências e perfil demandados para cada caminho diferirem, o rigor com que se avalia cada eixo precisa ser o mesmo (Zanfardino, 2008), com nível de exigência idêntico em termos de objetivos e metas (Cesare and Thornton, 1993).
Mais do que as palavras, a forma de agir dos profissionais em posições-chave funciona como modelo e encoraja as pessoas a agirem como eles (Schein, 1985). Qualquer favoritismo elimina o senso de equidade e faz a Carreira em Y cair em descrédito (Zanfardino, 2008).
A dificuldade em reconhecer a aplicabilidade de uma estrutura de cargos e salários iguais para ambos os caminhos se dá ora por paradigmas culturais (Zanfardino, 2008), ora por falta de conhecimento, ora pela falta de necessidade real dessa estrutura, dependendo da natureza do negócio. Como qualquer outra prática de gestão, uma estrutura de Carreira em Y só faz sentido quando compatível com o negócio.
A demanda pelo eixo especialista é mais frequente em segmentos com elevado componente científico, médico, tecnológico e de engenharia. Essas áreas exigem alto nível de treinamento e conhecimento técnico e prático, inovações rápidas e constantes, além de credenciais que comprovem o nível de risco muitas vezes envolvido (Fiester, 2010).
No setor de construção civil, grandes construtoras precisam de experts em projetos e cálculo estrutural. Já no ramo da saúde, um hospital só se torna referência em determinada patologia quando tem em seu quadro os melhores médicos nela, o que muitas vezes é o que determina a cura ou a morte. Nos casos onde o especialista é fundamental para a essência do core business, a remuneração e o reconhecimento devem seguir a mesma lógica e ordem de grandeza que os generalistas.
No segmento de alimentação, em restaurantes gourmet, o chef, o sommelier e o restauranteur são especialistas essenciais e devem ser reconhecidos como tal. Já em uma rede de restaurantes por quilo ou de comida universitária, os níveis de sofisticação, tendência e antecipação ao mercado são menores, assim como as margens e a disposição do consumidor a pagar mais por isso.
É por isso que a equivalência de remuneração e reconhecimento pode deixar de fazer sentido para o negócio em outros contextos. Quando compatível com o negócio, a equidade deve ser buscada de modo corporativo, e nunca como resposta a demandas pontuais de um indivíduo específico (o que indicaria uma gestão de cargos e salários pessoalizada, muitas vezes conflitante com o imperativo de agir de forma imparcial no ambiente, o chamado “personograma”).
Ser generalista é ter uma área de atuação como qualquer outra, com a diferença de ocupar o papel de gestor dentro dela. Do ponto de vista do mercado, todo generalista também é um especialista, por dominar ao mesmo tempo práticas de gestão e as nuances do negócio (Mintzberg, 1973).
Quando se fala em dois eixos (especialista e generalista), existem múltiplos rumos dentro de cada um. No eixo técnico há tantas especialidades quanto cada negócio precisar: médicas, biológicas, químicas, de engenharia, pesquisa, pessoas, logística, mercado e por aí vai. O mesmo vale no eixo generalista, já que o gestor administra a multiplicidade dentro de algum tipo de especialidade (por área, segmento, negócio ou indústria). Reconhecer essa diferença entre os dois lados é o que faz o modelo funcionar de fato (Bailyn, 1980).
Muitas formas de atração, motivação, evolução e retenção de talentos pecam pela falta de distinção entre essas duas populações (Cesare and Thornton, 1993). À medida que essas diferenças são reconhecidas, a empresa ganha recursos e consistência para aprimorar:
Quando isso deixa de acontecer, especialistas tendem a deixar a empresa, mesmo em áreas de alto potencial e crescimento (Cesare and Thornton, 1993).
O desconhecimento sobre as diferenças entre essas duas populações leva profissionais altamente qualificados a serem contratados e promovidos com base apenas em suas competências técnicas para posições de supervisão ou gerência, sem preparo para isso e muitas vezes sem desejo real de assumir a posição (Buckles et al, 1984). Uma movimentação mal sucedida pode gerar diversos ônus para a empresa:
O especialista, por sua vez, além de se frustrar, se torna obsoleto. O tempo, esforço e energia dedicados à sua evolução como gestor saem exatamente do que seria investido para se manter atualizado em seu campo de expertise. Cria-se um gap entre o quanto ele está atualizado na própria especialidade e o que o mercado exige em termos de modernidade para que continue sendo referência na área (Buckles et al, 1984).
Mesmo que se reconheça tratar-se de um fracasso como gestor (lembrando que antes ele era um sucesso como especialista), uma marca invisível de “falta de aptidão” se forma aos olhos dos outros e da própria pessoa, o que limita sua efetividade no campo em que já foi excelente.
Na falta de uma estrutura salarial igualitária para ambos os vértices do Y, o fracasso de um especialista como gestor em geral acaba com o seu contrato de trabalho. Isso acontece porque a empresa costuma carecer de qualquer posição com salário equivalente e sem demandas de gestão, e a legislação brasileira impede demover alguém em termos de remuneração. Em nome da boa gestão financeira, esse profissional se torna caro demais para manter.
Investir em se conhecer pode até ser visto como moderno hoje, mas há 20 anos o tema estava longe da lista de prioridades dos grandes executivos. Por ser recente e pela ausência de opção na Carreira Linear, assiste-se agora a um movimento crescente de profissionais com trajetória puramente generalista que buscam se conhecer e, felizmente, se permitem mudar de eixo.
Um caso interessante é o de uma líder de equipe com passagens por diversas multinacionais, com excelentes resultados de retenção de clientes e qualidade de processos entregues, mas com uma rotação assustadora em sua equipe direta e um volume de horas extras fora do comum. Depois de uma conversa com o RH responsável, o caso passou a ser tratado. Era uma profissional brilhante, apaixonada pela empresa e pelo trabalho técnico, com profundo conhecimento de causa, mas à beira de um colapso nervoso.
Ao ouvir sua equipe e entrevistar os que pediram demissão, como parte de uma avaliação para identificar o potencial da profissional, ficou claro se tratar de um caso clássico de excelente técnica que sofria por ocupar um lugar de gestão.
A mudança de posição foi explicada a ela, junto com as razões, assim como a seus gestores imediatos e mediatos, e a pessoas de sua equipe. Quebrar os paradigmas internos que ela carregava, influenciados pelas crenças sociais sobre a menor valia das posições sem gestão, demandou tempo, muitas conversas e a intervenção de um terapeuta.
Depois de dois meses no cargo de especialista, lidando com pessoas de todas as áreas, com grandes atribuições mas sem gestão de pessoas, os resultados superaram as expectativas: aumento na autossatisfação, redução de estresse e doenças relacionadas, melhora na relação interpessoal, queda do turnover na equipe anterior e das horas extras, além de mais qualidade e velocidade na entrega de resultados na nova função.
Esse caso ainda serviu de referência para outros profissionais se libertarem dos próprios mitos e buscarem mudanças de posição com mais sentido em relação ao próprio perfil. Sem o eixo especialista, o desperdício em termos de turnover seria enorme: perda de talentos cansados do estilo do líder sem potencial para a posição, baixo uso da expertise, saúde fragilizada e outros reflexos.
Atrair e reter pessoas é estratégico para qualquer companhia no cenário de competição atual. Reter talentos é fundamental para manter a vantagem competitiva de uma empresa (Cesare and Thornton, 1993). Trata-se de uma demanda tanto por “braço” quanto por “cérebro”, já que pessoas são a única vantagem competitiva de fato sustentável segundo a definição de Barney (1991) e Hoffman (2000)[1]. Atrair e reter talentos é, portanto, o primeiro grande benefício de implantar a Carreira em Y.
A empresa que oferece rumos para técnicos e gestores, com recompensas equivalentes, tem grande vantagem no recrutamento (Meisel, 1977), no desenvolvimento e na motivação dos experts (Cesare and Thornton, 1993). Assim o turnover indesejado é reduzido, já que as chances para os sêniores passam a ser maiores e melhores (Louisiana Department of State of Civil Service; Fiester, 2010). Com a Carreira em Y, os especialistas conseguem ir além em termos de liberdade, remuneração e tomada de decisão.
Ao permitir que cada um opte por sua área de expertise, a Carreira em Y elimina a pressão para criar as “posições especiais” como forma de dar aumento salarial de forma pessoalizada, e faz com que os especialistas enxerguem estímulos externos reais para continuar se aprimorando (Fiester, 2010), livres de sofrer em posições que demandam pouco de suas forças e muito de seus pontos fracos.
Do ponto de vista dos indivíduos, ter a opção de crescer na hierarquia fazendo aquilo que se gosta (onde se é destaque) é a grande vantagem de atuar em empresas com uma política efetiva de Carreira em Y. Como a energia disponível para o trabalho é finita, fazer o que se gosta significa ganho real de produtividade e satisfação para a própria pessoa.
Esperar que a empresa perceba isso sozinha e ofereça diferentes rumos a seu pessoal é uma atitude incoerente com a ideia de carreiras autogerenciadas (Briscoe and Hall, 2006). Ao mesmo tempo em que cabe às empresas ter a estrutura em Y e avisar às equipes, cabe a cada profissional investir em se conhecer para identificar suas forças e buscar empresas e rumos onde elas sejam relevantes.
Uma ferramenta concreta para isso é o L.A.B.E.L., teste psicométrico que mapeia 102 escalas de personalidade, e que ajuda a colocar em números o que antes ficava só na intuição. Segundo Drucker (1999), o segredo está em reconhecer e potencializar quem você já é: tentar se reinventar do zero costuma fracassar, o caminho real é conhecer e gerir seus pontos fortes.
O que seria do Michael Phelps se ele quisesse se tornar um grande piloto de Fórmula 1? Ele se tornaria tão bem sucedido em termos de prêmios quanto Michael Schumacher? Ou, se optasse por uma carreira como empresário, seria o próximo Carlos Slim ou Bill Gates?
Partindo da teoria para a prática, os principais pontos para criar uma estrutura de Carreira em Y são:
Por que ainda é incomum encontrar empresas com estruturas coerentes de carreira? À medida que o tema se difunde, que o RH se qualifica e que os gestores passam a focar na gestão pelos pontos fortes, as empresas cujo negócio exige especialistas no mesmo nível que os generalistas passam a adotá-la. É uma questão de tempo.
Enquanto poucas empresas tiverem uma estrutura de Carreira em Y, quem é grande especialista por natureza vai seguir optando pelo eixo generalista. A falta de equidade financeira, e de reconhecimento ao sujeito, torna o dinheiro o critério principal na escolha de um caminho no lugar do outro: uma escolha baseada em retorno financeiro de curto prazo. No médio e longo prazo, para quem aceita um cargo “mais ou menos” só pelo salário, os retornos e a velocidade de ascensão tendem a encolher.
À medida que a busca por se conhecer aumenta, a reflexão sobre passado, presente e futuro deixa de ser tabu e passa a ser tarefa de executivos bem resolvidos. A pergunta sobre que caminho seguir passa a envolver muito mais do que aspectos financeiros, e ter um objetivo profissional de verdade vira parte central da equação. Empresas sem a opção de Carreira em Y perdem, nesse cenário, atrativos para os candidatos e capacidade de retenção de talentos.
Assumir as rédeas da própria trajetória é o primeiro passo, e cuidar da carreira na prática começa exatamente por aí: sair do automático e decidir, com mais clareza, qual eixo do Y faz sentido para você.
Se essa decisão está mais para dúvida do que para clareza, a Orientação de Carreira da People & Results existe exatamente para isso: mapear seu perfil, testar as opções e ajudar você a escolher o eixo certo com método em vez de achismo. Curioso para começar? O teste rápido abaixo é um primeiro passo.
*Nota do autor em Junho de 2020: chamamos isso de tartaruga no poste, ou parada de super promovidos.
[1] Hoffman (2000): vantagem competitiva sustentável é o benefício prolongado de implementar uma estratégia única de criação de valor, sem simultaneidade com qualquer concorrente atual ou potencial, de forma que nenhum concorrente tenha condições de duplicar os benefícios dessa estratégia.
Referências acadêmicas utilizadas na construção deste artigo (Drucker, Noe, Zanfardino, Cesare and Thornton, Mintzberg e outros, citados ao longo do texto).
Publicado em Julho de 2011. Atualizado em Agosto de 2026.
