Patrick Lencioni, em 2002, publicou o bestseller The five dysfunctions of a team. De lá pra cá, mais de duas décadas se passaram, e seus conceitos seguem absolutamente atuais e relevantes quando se fala em equipes de alta performance.
Nossa experiência como consultoria nesse tema começou em 2014 quando fomos contratados por uma grande empresa de mineração. Primeiro ouvimos o relato: “depois de uma grande reestruturação, trocamos nossos 3 principais executivos, eles são excelentes tecnicamente mas estão se matando“. E, em seguida, recebemos o mandato: ‘Façam alguma coisa’.
Nossa primeira hipótese era de que havia falhas a descobrir. Então mapeamos o potencial de cada um dos três. Todos tinham potencial pleno para as posições já ocupadas como C-Level. Além disso, na devolutiva individual, os relatos sobre as experiências e resultados também indicaram prontidão plena. O RH tinha feito de fato excelentes contratações. Então como fazer com que 3 grandes líderes ultrapassassem as barreiras já criadas em 4 meses de trabalho para devolver a empresa ao trilho de resultados positivos?
Sumário
Usando a pirâmide de Lencioni, definimos o framework para esse trabalho. Logo depois, o resultado foi tão significativo que virou um dos nossos projetos bestseller.
A confiança é a base das equipes de alta performance. A ausência de confiança faz com que as pessoas se retraiam e deixem de se entregar. Isso leva à asfixia do conflito, gerando uma harmonia artificial. Como consequência, cada um deixa de colocar seus verdadeiros pontos de vista. Assim, os indivíduos param de se comprometer com as decisões. Além disso, gera ambiguidade de ações, com cada um puxando a corda para o seu lado.
Sem comprometimento, o ser humano deixa de se responsabilizar e a entrega fica aquém do possível. Os resultados tornam-se baixos e o foco se volta para o eu, para agendas e interesses privados.
À medida que existe confiança de verdade, o conflito acontece de forma genuína, em torno das ideias. Ninguém se cala só para abafar a situação, muito pelo contrário. Cada um coloca seu ponto de vista até convencer ou ser convencido. Existe um interesse genuíno pelo ponto de vista alheio e há uma vontade real em contribuir para evoluir o individual e o todo.
Quando se chega a uma definição, o comprometimento é muito alto, pois a ideia é fruto da concordância de todos, bem diferente de uma votação onde parte vai embora ‘voto vencido’. Com esse nível de comprometimento, cada um se responsabiliza fazendo muito além do mínimo. E com isso os resultados são bastante superiores e uma equipe de alta performance começa a se formar de verdade.
O primeiro passo para criar a unidade nos 3 executivos era gerar confiança. E para isso entrou em cena a equação da construção de confiança, de Maister, Green e Galford.
Quanto maior a credibilidade, a consistência e a intimidade, e menor a auto orientação, maior é a confiança. Conversando individualmente com cada executivo, ficou claro que existia desconfiança. Cada um achava que o outro tinha segundas intenções e aí… Pela desconfiança, pouco se dava a chance ao outro de mostrar consistência. E, por consequência, raramente surgiam os momentos para ‘baixar a guarda’ e começar a conhecer o outro de verdade. Nas conversas individuais estava claro que a auto orientação era baixa — de fato, todos tinham a virada da organização como seu principal objetivo.
O projeto de construção de confiança começou com o mapeamento da personalidade de cada um deles. Em seguida, cada um recebeu sua devolutiva confirmando o diagnóstico do consultor. Logo depois fomos para a primeira intervenção em grupo. Nela começamos com uma roda de histórias, com cada um partilhando histórias relevantes, escolhidas a dedo, e que revelam muito da formação da essência um do outro. Ver um ‘cabeça branca’ se emocionando ao contar da infância difícil foi o primeiro passo para que cada um começasse a ‘diminuir um pouquinho do seu muro’.
Depois, fizemos a partilha dos perfis de personalidade. Isso foi feito usando o L.A.B.E.L., que traz detalhes bastante únicos por ser uma ferramenta de traço, ao invés de tipo. A profundidade revelada gerou espanto e o início de um olhar mais compreensivo. Um relato aparentemente simples foi muito importante aqui. Ouvi: ‘eu achava que você tava me gozando, agora entendi que você quer realmente minha opinião’.
E assim, um a um, eles foram conhecendo de fato ao outro. Depois partimos para o entendimento dos complementos. Em cada tipo de desafio do dia a dia, quem deveria ser colocado à frente, sozinho ou com mais alguém para trazer o contraponto. Que tipo de interlocução, foco, perfil de time e contexto cada um tinha mais facilidade. E por fim, como cada um poderia se beneficiar das fortalezas do outro.
Duas semanas depois recebo uma ligação do RH: ‘Incrível o que você fez, deu certo!’. Depois de um ano, a unidade de negócios voltou a ser lucrativa com a margem mínima exigida pelo grupo, prova concreta do que equipes de alta performance são capazes quando a confiança está no centro.
Publicado em Março de 2019. Atualizado em Junho de 2026.
