Para Executivos
Para Jovens
Patrick Lencioni, em 2002, publicou o bestseller ‘The five dysfunctions of a team’. Entretanto, de lá pra cá quase 2 décadas se passaram, e seus conceitos seguem absolutamente atuais e relevantes quando se fala em equipes de alta performance.
Nossa experiência como consultoria nesse tema começou em 2014 quando fomos contratados por uma grande empresa de mineração. Primeiro ouvimos o relato: ‘depois de uma grande reestruturação, trocamos nossos 3 principais executivos, eles são excelentes tecnicamente mas estão se matando’. E, em seguida, recebemos o mandato: ‘Façam alguma coisa’.
Nossa primeira hipótese era de que eles não seriam tão perfeitos assim. Então mapeamos o potencial de cada um dos três. Todos tinham potencial pleno para as posições já ocupadas como C-Level. Além disso, na devolutiva individual, os relatos sobre as experiências e resultados também indicaram prontidão plena. O RH tinha feito de fato excelentes contratações. Então como fazer com que 3 grandes homens ultrapassassem as barreiras já criadas em 4 meses de trabalho para então devolverem a empresa para o trilho de resultados positivos?
Usando a pirâmide de Lencioni definimos o framework para esse trabalho. Logo depois, tamanho foi o resultado, ele virou logo um dos nossos projetos bestseller.
A confiança é a base da equipe de alta performance. A falta de confiança faz com que as pessoas não se entreguem. Isso leva a asfixia do conflito, gerando uma harmonia artificial. Como consequência cada um deixa de colocar seus verdadeiros pontos de vista. Assim os indivíduos param de se comprometer com as decisões. Além disso gera ambiguidade de ações, cada um puxando a corda para o seu lado.
Ao não se comprometer, o ser humano não se responsabiliza, como consequência a entrega é aquém do possível. Assim os resultados são baixos e o foco fica no eu, nas agendas e interesses privados.
A medida que existe confiança de verdade, o conflito acontece de forma genuína, em torno das ideias. Ninguém se cala só para abafar a situação, muito pelo contrário. Cada um coloca seu ponto de vista até convencer ou ser convencido. Existe um interesse genuíno pelo ponto de vista alheio. Há uma vontade real em contribuir para evoluir o individual e o todo.
Quando se chega a uma definição, o comprometimento é muito alto pois a ideia é fruto de concordância de todos, não apenas resultado de uma votação onde parte vai embora ‘voto vencido’. Com esse nível de comprometimento, cada se responsabiliza fazendo muito além do mínimo esforço. E com isso os resultados são bastante superiores.
O primeiro passo para criar a unidade nos 3 executivos era gerar confiança. E para isso entrou a equação da construção de confiança, de Maister, Green e Galford.
Quanto maior a credibilidade, a consistência e a intimidade, e menor a auto orientação, maior é a confiança. Conversando individualmente com cada executivo ficou claro que existia desconfiança. Cada um achava que o outro tinha segundas intenções e ai… Pela desconfiança, pouco se dava a chance do outro mostrar consistência. E por consequência não haviam momentos para ‘baixar a guarda’ e começar a conhecer o outro. Nas conversas individuais estava claro que a auto orientação era baixa.. De fato todos tinha a virada da organização como seu principal objetivo.
O projeto de construção de confiança começou com o mapeamento da personalidade de cada um deles. Em seguida, cada um recebeu sua devolutiva confirmando o diagnóstico do consultor. Logo depois fomos para a primeira intervenção em grupo. Nela começamos com uma roda de histórias, com cada um partilhando histórias relevantes, escolhidas a dedo, e que revelam muito da formação da essência um do outro. Ver um ‘cabeça branca’ se emocionando ao contar da infância difícil, foi o primeiro passo para que cada um começasse a ‘diminuir um pouquinho do seu muro’.
Depois, fizemos a partilha dos perfis de personalidade. Isso foi feito usando o L.A.B.E.L., que traz detalhes bastante únicos por ser uma ferramenta de traço, ao invés de tipo. A profundidade revelada gerou espanto e o início de um olhar mais compreensivo. Um relato aparentemente simples foi muito importante aqui. Ouvi: ‘eu achava que você tava me gozando, agora entendi que você quer realmente minha opinião’.
E assim, um a um, eles foram conhecendo de fato ao outro. Depois partimos para o entendimento dos complementos. Em cada tipo de desafio do dia a dia, quem deveria ser colocado a frente, sozinho ou com mais alguém pra trazer o contraponto. Que tipo de interlocução, foco, perfil de time e contexto cada um tinha mais facilidade. E por fim como cada um poderia se beneficiar das fortalezas do outro.
Duas semanas depois recebo uma ligação do RH: ‘não sei o que você fez, mas deu certo!’. Depois de um ano, a unidade de negócios voltou a ser lucrativa com a margem mínima exigida pelo grupo para manter um negócio em seu portfólio.
Publicado em Março de 2019.
