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A formação da cultura organizacional
Entendendo o que é Cultura Organizacional, vamos então nesse artigo entender como ela se forma. Para entender como se dá a formação da cultura organizacional, vamos começar pelas premissas.
Uma cultura organizacional depende, para sua existência, primeiro de uma organização definida, no sentido de uma quantidade de pessoas interagindo entre si com o propósito de alcançar algum objetivo. O criador da empresa monta tal grupo e, pela força de sua personalidade, começa assim a modelar a cultura do grupo. Mas essa cultura, em geral, não se consolida até que tenha passado por várias crises de crescimento e sobrevivência e tenha trabalhado em soluções para competir com problemas externos de adaptação e internos de criação de um conjunto de normas de relacionamento e interação (Schein, 1983).
Sumário
Em seguida ao início por parte do fundador, a continuação da formação da cultura organizacional ocorre em três fases:
Quando a organização tem bons resultados, a visão dos fundadores passa a ser vista como determinante para aquele sucesso. Então a personalidade dos fundadores torna-se incrustada na cultura da organização (Schein, 1985).
Têm-se então os primeiros fatores que influenciam na formação de cultura da organizacional: seu fundador, sua história e a estratégia de atuação (Calori e Sarnin, 1991). Estratégias e respectivas estruturas devem ser compatíveis ou neutras em relação à cultura, ao invés de em conflito com esta (Gordon, 1991). Ainda assim, compatíveis ou não, são fatores de formação da cultura organizacional.
Além disso, dos fatores já mencionados, há também: os demais líderes, a cultura do ambiente externo (local, nacional) e a indústria da qual ela faz parte.
Há um debate sobre o que vem primeiro: cultura ou liderança. Um lado alega que o líder cria a cultura corporativa (Schein, 1985), o outro diz que a cultura pode ser uma variável tanto antecessora quanto interventora simultaneamente (Parry e Proctor-Thomson, 2003). De fato, o importante é que existe associação entre cultura e liderança. Certamente o comportamento dos líderes torna-se símbolo da cultura organizacional (Sarros, Gray e Densten, 2002), e reforça seus princípios (Pool, 2000 apud Parry e Proctor-Thomson, 2003).
A liderança é crucial, principalmente nos momentos de mudança. Isso pois como culturas organizacionais se desenvolvem e se modificam, elas também precisam, até certo ponto, ser gerenciadas. Uma das funções cruciais da liderança é portanto funcionar como guia, especialmente nos tempos onde os meios habituais de fazer as coisas deixam de funcionar, ou quando uma mudança considerável no ambiente requer respostas (Schein, 1984).
A cultura local, nacional, exerce primordialmente maior impacto nos profissionais de uma empresa do que a cultura organizacional da mesma (Hofstede, 1980 apud Adler, 1991). A cultura nacional explica mais das diferenças em valores e atitudes relacionados ao trabalho do que a posição ocupada em uma organização, a profissão, idade ou gênero. Nesse sentido Erin Meyer (2014) identificou 8 dimensões onde a interação entre gestores e funcionários varia.
Por fim a indústria a qual a empresa pertence influencia a cultura da organização. A forma de se comportar dessa indústria, a interação e competitividade dos concorrentes, necessidade dos clientes e tecnologia disponível levam ao desenvolvimento de parâmetros culturais específicos como forma de se destacar (Chatman e Jehn, 1994). A partir dessas premissas, para fazer frente ao mercado, nascem os valores, com a ideia de que “existem coisas certas a se fazer”. Assim a liderança desenvolve estratégias, estruturas e processos necessários para a condução dos negócios.
Outros valores, compatíveis com as premissas básicas, podem também se desenvolver durante o período de fundação, como resultado das experiências passadas dos fundadores, ou em reação ao ambiente e aos resultados da empresa.
Após a criação da empresa, com a cultura estabelecida, é preciso mantê-la (Barney, 1985). O crescimento da empresa ou a simples rotatividade de pessoal deve receber atenção especial, para que então a cultura se perpetue no tempo. Assim sendo, como incrustá-los nos novos membros da organização?
A transmissão e internalização da cultura pelos novos membros ocorrem portanto via meio de mecanismos implícitos e explícitos (Schein, 1983):
Além dos fatores explícitos, há também a importância dos gestores médios na transmissão efetiva e eficiente da cultura. Eles ajudam a desenvolver e traduzir a visão da organização e suas idéias em ações e mudanças (Valentino, 2004), reforçando o já dito anteriormente sobre o papel da liderança na formação da cultura organizacional.
Vamos tratar aqui do caso de empresas em duas indústrias bem distintas: cimento e telefonia celular. Enquanto a indústria cimenteira oferta ao mercado o mesmo cimentos há mais de 120 anos, o mercado de celular lança novos modelos trimestralmente. O cimento usado hoje na parede da sua casa é de fato igualzinho ao que seu avô tinha na da casa dele. Já o celular… quem é mais velho e viveu o início desse produto no mundo, deve lembrar do tempo que o mercado se dividia entre Nokia x Motorola. Em seguida veio do nada o maior ícone de desejo de todo executivo, o Blackberry, que do mesmo jeito que do nada veio, pra lá voltou.
A medida que o mercado tem uma necessidade atendida pela concorrência e pela oferta atual, a necessidade de mudança se torna mínima. O cimento teve ajustes de embalagem e muito ganho de eficiência operacional, foi isso. Quem demorou um pouco mais pra se adaptar, inovar e quebrar paradigmas no celular, sobretudo nem está mais aqui pra contar sua história. Portanto a força do mercado, seja o consumidor, a concorrência direta ou indireta, afeta diretamente a cultura prevalecente nas empresas dominantes. Enquanto a cultura cimenteira preza pela eficiência operacional, a de celular tem que inovar sem parar. Sobretudo a estratégia serve o mercado, a cultura existe para servir a estratégia. Sem isso, acabou o jogo.
Publicado em Abril de 2020.
Barney, Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, v. 11, n. 3, p.656-665, 1985.
Calori, Roland; Sarnin, Philippe. Corporate culture and economic performance: a French study. Organization Studies, v.12, n.1, p.49-74, 1991.
Chatman, Jennifer A.; Jehn, Karen. Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how different can you be? Academy of Management Journal, v.37, n.3, 1994.
Gordon, George. Industry determinants of organizational culture. Academy of Management Review, v.16, n.2, p.396-415, 1991.
Harrison, J. Richard; Carroll, Glenn R. Keeping the faith: a model of cultural transmission in formal organizations. Administrative Science Quarterly, v.36, p.552-582, 1991.
Meyer, Erin. The Culture Map. Genious Work, 2014.
Parry, Ken W.; Proctor-Thomson, Sarah B. Leadership, culture and performance: the case of the New Zealand public sector. Journal of Change Management, v.3, p. 376-399, 2003.
Robbins, Stephen. Organizational Behavior. Prentice Hall, 2005.
Schein, Edgar H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, v.25, 2, 1984.
Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, 1985.
Schein, Edgar H. The role of the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics, p.13-28, 1983.
Valentino, Caterina. The role of middle managers in the transmission and integration of organizational culture. Journal of Healthcare Management, p.393-404, nov/dec, 2004.
