A geração Alfa, nascida a partir de 2010, chegou ao mercado de trabalho pela primeira vez em 2024, aos 14 anos, como aprendiz. A entrada aconteceu enquanto muitas lideranças brasileiras ainda tentavam compreender a geração Z, presente nas empresas há anos e cercada de incógnitas no ambiente corporativo. Foi nesse intervalo entre gerações no trabalho e compreensão que a Masterclass “5 Diferentes Gerações, a Cultura da Sua Empresa Suporta o Desafio?” aconteceu.
A conversa foi muito além do velho estereótipo de que a geração Z busca tudo com facilidade. As pautas giraram em torno de desigualdade social, velocidade de aprendizagem, saúde emocional e a qualidade da honestidade praticada na relação entre empresas e profissionais. No fim, ficou uma provocação especialmente relevante: quem a sua empresa apresenta como referência de sucesso, e o que essa escolha ensina às pessoas que estão chegando agora?
Sumário
Antes de classificar baby boomers, geração X, millennials, Z ou Alfa, o olhar atinge outro ponto. Enxergar cada geração como um grupo homogêneo, um grande “saco de batata” em que todos se comportam da mesma maneira, simplifica demais a realidade. Ao lado da idade, há uma variável pouco explorada quando o assunto é gerações no trabalho: a condição socioeconômica de quem entra no mercado.
A parcela de jovens das classes A e B com renda familiar suficiente para cursar uma faculdade, investir em um bom cursinho ou estudar em colégio particular vem diminuindo ano após ano. Ao mesmo tempo, cresce o número de instituições privadas disputando esse público. O resultado é um topo de pirâmide cada vez mais estreito: menos jovens qualificados para uma quantidade maior de instituições, enquanto a maioria dos jovens brasileiros permanece diante de barreiras de acesso relacionadas muito mais à desigualdade estrutural do que à geração a que pertence.
Uma coisa é certa, curiosidade e desejo de crescer atravessam as gerações. O que se transformou foi o ambiente em que essas características foram desenvolvidas. Tempos atrás, quando a informação era escassa, cada descoberta carregava um valor especial.
Hoje, encontrar conhecimento ficou muito mais simples. Há cursos gratuitos sobre praticamente qualquer assunto, tutoriais em vídeo e inteligência artificial disponível a um clique, mas a perda está em outro lugar: o acesso ao modelo, aquele aprendizado que acontece na convivência, na observação do corpo e dos gestos de outra pessoa e na repetição do contato, que associa memória, emoção e conteúdo. Quando esse convívio é substituído por telas, o repertório das relações humanas pode ficar mais pobre. Essa lacuna, mais do que uma questão de capacidade técnica, costuma alimentar o rótulo injusto de “geração mimimi”.
O neurocientista francês Michel Desmurget apresenta uma reflexão semelhante em A Fábrica de Cretinos Digitais. Segundo o autor, o excesso de telas e a ausência de limites na criação das crianças estão contribuindo para formar a primeira geração com desempenho cognitivo inferior ao da anterior. Daí questiona-se a própria régua adotada pelas empresas para avaliar inteligência: talvez a capacidade técnica esteja sendo observada por um critério envelhecido de competência.
A diferença de repertório aparece em cenas corriqueiras. Um dos relatos feitos na Masterclass foi o de que uma estagiária, de 20 anos, algumas vezes interrompia uma conversa de trabalho no Teams ou no WhatsApp e simplesmente deixava de responder, reproduzindo uma dinâmica comum nas mensagens informais atuais. Em vez de transformar o episódio em rótulo, a liderança a chamou para conversar, mostrou o impacto daquele comportamento numa relação profissional e apresentou alternativas simples, como avisar quando estivesse ocupada. A surpresa dela foi genuína: aquela orientação nunca havia aparecido antes em sua trajetória.
O episódio conversa com pesquisas recentes sobre a dificuldade da geração Z com etiqueta profissional, incluindo aspectos como contato visual e comunicação direta. A lacuna existe, porém responde melhor a orientação clara e desenvolvimento do que a julgamento.
No outro extremo da discussão surge o que chamamos de “pampering corporativo”: um nível de conforto oferecido por empresas que disputam selos como o GPTW, (Great Place To Work), com café especial, manicure, ginástica laboral e ambientes desenhados para reduzir ao máximo qualquer desconforto. O quanto esse cuidado prepara alguém para o perrengue real, aquele momento em que o dinheiro aperta, a meta escapa ou um projeto desmorona? É pouco raro ver Startups colapsarem durante ondas de layoffs por falta de musculatura cultural para atravessar períodos de escassez depois de anos de abundância.
Pessoas que crescem em condições socioeconômicas mais vulneráveis frequentemente desenvolvem resiliência por necessidade, pela própria experiência. Outro caso contado foi o de estudantes de uma faculdade paulistana, beneficiados por um programa de bolsas para jovens de escolas públicas de regiões periféricas. Ao chegarem à Avenida Paulista, descobriram na prática que eram barrados em cafeterias e espaços culturais da região.
Esses estudantes responderam à situação de maneira prática. Mapearam os lugares onde eram bem recebidos e criaram um guia próprio de acesso àquela parte da cidade, que depois foi repassado à turma seguinte. O episódio lembra que ambição, disciplina e capacidade de atravessar dificuldades podem aparecer em qualquer geração quando existe espaço para exercitá-las. Muitas vezes, o terreno oferecido pela própria vida pesa tanto quanto a idade.
Uma das perguntas mais importantes que podemos fazer ao analisar a cultura de uma empresa: quem seria o Indiana Jones daquela organização? Em outras palavras, quem ocupa o lugar de herói máximo, a pessoa que todos querem imitar quando crescerem? A resposta costuma revelar mais sobre a cultura real do negócio do que qualquer manual de valores exposto na parede. Quando as promoções premiam sistematicamente quem entrega resultado a qualquer custo, esse comportamento passa a funcionar como exemplo para os demais, independentemente do discurso oficial.
Os heróis da cultura organizacional funcionam como uma régua silenciosa para orientar comportamentos. A incoerência aparece em situações conhecidas: empresas promovem palestras sobre saúde mental e depois valorizam jornadas extensas como prova de comprometimento, ou recebem afastamentos psiquiátricos com um tabu velado. Para uma geração que cresceu conectada, contradições assim ganham visibilidade rapidamente, já que relatos circulam entre colegas e ex-colegas pelas redes sociais.
A saída passa por honestidade e transparência de forma mais direta. Uma empresa pode ter como prioridade gerar retorno para quem investiu, e assumir essa escolha com clareza. O ponto crítico surge quando um discurso de propósito é usado para atrair talentos enquanto a experiência cotidiana segue orientada apenas pelo resultado. Entre uma organização que declara que a cobrança é intensa e que a remuneração compensa esse modelo e outra que apresenta uma promessa de equilíbrio enquanto mantém pressão permanente por resultados, a primeira tende a construir uma relação mais consistente com diferentes gerações porque deixa muito claro qual é o jogo desde a entrevista.
Há relatos em que a experiência com regimes totalmente remotos são traumáticas, sobretudo pela dificuldade de compreender uma cultura que raramente está inteira nos documentos. Existe também aquele tom específico de cada empresa, aprendido pela observação e pela convivência. Ao mudar de emprego e entrar em um modelo híbrido, percebe-se que a velocidade de aprendizagem se mantém preservada e o ambiente anterior é que criava obstáculos para esse processo.
Será que existe cultura no home office? Períodos prolongados de isolamento podem cobrar um preço da saúde emocional. Somos seres sociais, e o convívio presencial continua associado a benefícios de humor e saúde que as telas ainda reproduzem apenas parcialmente.
Para muitas pessoas, a pandemia trouxe o único período em que foi possível compartilhar de forma intensa o cotidiano com os filhos: almoçar, jantar e acompanhar de perto a rotina familiar. O presencial pode gerar ganhos importantes para o trabalho, enquanto também representa uma troca com o território da família. Essa escolha merece ser discutida com clareza e contexto, em vez de resolvida por decreto.
Diante de pesquisas que apontam interesse reduzido das gerações mais novas por cargos de liderança, a explicação passa longe de uma suposta falta de ambição. O acesso à informação mudou a percepção sobre o que existe no topo, antes, alguém avançava na carreira com uma visão mais limitada do que encontraria adiante. Hoje, uma conversa simples pelo LinkedIn pode revelar em detalhes o volume de burnout associado a determinadas posições de liderança.
O Deloitte Gen Z and Millennial Survey reforça essa leitura: estresse e sobrecarga aparecem entre os principais fatores que afastam profissionais mais jovens de posições de comando, embora a maioria ainda manifeste o desejo de chegar a esse lugar em algum momento da carreira. O cálculo mudou. O pacote de benefícios que tornava a liderança atraente passou a disputar espaço com uma visão mais transparente sobre o custo emocional daquela cadeira.
Junto desse cálculo aparece o imediatismo. Um caso contado narra uma empresa do agronegócio em que trainees recém-contratados já perguntavam quando poderiam “ganhar a própria caminhonete”, antes de dominar uma decisão técnica simples de forma autônoma. Esse mesmo imediatismo ajuda a entender outro fenômeno: trajetórias profissionais cada vez mais atravessam áreas, empresas e até carreiras inteiras.
Na academia, esse movimento é associado ao conceito de carreira sem fronteiras: uma trajetória que ultrapassa os degraus de uma única empresa e se organiza a partir do desenvolvimento e dos interesses de quem trabalha. A mudança coloca uma pergunta importante para qualquer cultura organizacional: se a permanência das pessoas tende a ser mais limitada, qual valor concreto a empresa consegue deixar como legado quando essa pessoa seguir seu caminho?
Todos esses pontos convergem para uma necessidade: uma conversa mais franca entre empresas e profissionais, independentemente da geração. Alguns compromissos concretos foram citados como capazes de transformar essa honestidade em prática:
Quando essa conversa ganha espaço de verdade, a cultura passa a ser sustentada pela coerência entre discurso e prática. É essa consistência que permite que as cinco gerações hoje presentes no mesmo escritório encontrem um ambiente capaz de fazer sentido para cada uma delas.
Sua empresa já percebe como cada geração, do baby boomer ao Alfa que chega agora, interpreta a cultura praticada todos os dias? O Diagnóstico de Cultura da People and Results pode te ajudar a mapear essa percepção, cruza os resultados com a estratégia do negócio e apoia a liderança na construção clara dos valores e comportamentos que sustentam a organização. Para aprofundar o método por trás desse diagnóstico, a Formação em Gestão de Cultura mostra, na prática, como aplicar essa leitura na própria empresa. Fale com a gente.
Publicado em Setembro de 2026.
Quais são as cinco gerações presentes no mercado de trabalho?
As cinco gerações são Baby Boomers, Geração X, Millennials, Geração Z e Geração Alfa, que começa a chegar ao mercado de trabalho.
Quais fatores influenciam o comportamento das diferentes gerações no trabalho?
Além da idade, fatores como condição socioeconômica, contexto de desenvolvimento, acesso à informação, experiências profissionais e modelos de trabalho influenciam a forma como cada pessoa se relaciona com o trabalho.
Como as empresas podem lidar melhor com as diferenças entre gerações?
Criando uma cultura baseada em diálogo, formação clara, convivência entre diferentes perfis e coerência entre o discurso da empresa e as práticas que ela valoriza e reconhece.
O modelo de trabalho influencia a integração entre diferentes gerações?
Sim. Modelos presencial, remoto e híbrido oferecem experiências diferentes de aprendizado, convivência e acesso à cultura organizacional. A escolha do modelo precisa considerar os impactos sobre as relações e o desenvolvimento das pessoas.
Como fortalecer uma cultura que funcione para diferentes gerações?
O primeiro passo é compreender como diferentes pessoas percebem a cultura praticada na empresa. O Diagnóstico de Cultura da People & Results ajuda a mapear essas percepções, relacioná-las à estratégia do negócio e identificar comportamentos que precisam ser fortalecidos.
