Para Executivos
Para Jovens
A necessidade de consistência entre cultura e estratégia é sabida, mas pouco praticada.
É comum, por exemplo, empresas pendurarem na parede um quadro afirmando que a inovação está no seu DNA mas demonstrarem sinais de status para diferenciar pessoas e cargos. Ao invés de estimular inovação, fazendo assim instigam a segregação.
Cultura e estratégia precisam andar juntas, uma vez que a cultura organizacional alavanca negócios. Segundo Geert Hofstede, antropólogo holandês e grande referência mundial em cultura, é preciso analisar os elementos da cultura organizacional, organizados em camadas, para identificar aqueles que funcionam como alavanca da estratégia de longo prazo, e por isso devem ser mantidos, e aqueles que atuam como obstáculo, precisando ser ajustados ou até extintos.
Sumário
A primeira camada é formada pelos símbolos: a linguagem (palavras, gestos, gírias internas), figuras ou objetos que carreguem algum significado em particular, elementos de diferenciação (crachá, layout, uniforme), privilégios por hierarquia. Ela envolve o que é motivo de orgulho, algo a ser ‘exibido’.
Aqui estão as carreiras, áreas e/ou profissões mais valorizadas, assim como as histórias, mitos e lendas, parábolas contadas sempre que determinada situação acontece, histórias sobre pessoas chave e eventos que legitimam o jeito de ser atual, lendas transmitidas no boca a boca ao longo dos anos.
Os heróis formam a segunda camada. São pessoas, vivas ou não, reais ou imaginárias, que possuem características altamente valorizadas na cultura e que servem como modelo de comportamento. São encarados como referência, inegavelmente figuras fundamentais ao sucesso da empresa, fonte de inspiração para a grande maioria dos profissionais. Cuidado, eventualmente muitos confundem heróis com super heróis, sendo coisas bem diferentes!
A terceira camada trata dos rituais, atividades coletivas tecnicamente supérfluas, mas socialmente essenciais no jeito de ser da empresa. O que se comemora, o que é premiado ou reconhecido, como isso acontece e seu reflexo nas pessoas, demonstram de fato a relevância do ritual.
Aqui estão os acontecimentos que marcam mudanças, promoção, demissão, engrandecimento para quem é prova viva dos valores. Da mesma forma, inclui integração, a forma de lidar com o conflito, a reação ao que é inadmissível.
As práticas consistem em uma transversal. Onde estão todos os critérios reais de seleção, promoção, avaliação, desenvolvimento, recompensa, sucessão e desligamento. O que vale aqui é o que de fato se pratica, mesmo que diferente do que está escrito nas políticas e procedimentos.
A quarta camada, a mais profunda, são os valores. Chamados também de crenças, são encarados como verdade absoluta, “indiscutíveis”. O que é inadmissível e a reação dos líderes a isto, como o erro é percebido e qual a reação a ele, o que passa (ou não passa) desapercebido, assim como ao que o líder dá mais atenção e como aloca recursos e status.
A análise em camadas permite um mapeamento profundo da cultura, reduzindo sua subjetividade. Por serem mais visíveis, os símbolos são capturados de forma rápida e objetiva. O que já não acontece igualmente com os heróis e os rituais, cuja análise envolve muita observação.
Na ponderação sobre os valores – que são intangíveis e reflexo das camadas anteriores – se encontra o que de fato é feito na ausência do líder. Incoerências entre a estratégia definida e a cultura vigente indicam necessidade de ajuste nas cinco camadas da cultura.
Por desconhecer esses conceitos e o poder da cultura para a plena execução da estratégia, diversas organizações ainda reforçam traços culturais de maneira inadequada. Uma empresa que se diz meritocrática, jamais pode ter sinais de status como vagas na garagem por cargo. Eles precisam estar relacionados diretamente a resultados positivos sustentáveis.
A camada dos símbolos parece sutil, mas é o primeiro passo a ser ajustado quando há incoerência. Não se pode esperar aumento de performance se todos os símbolos da corporação remetem a conservadorismo ou estagnação.
Analisando uma empresa que possui uma estratégia de inovação, vale perguntar quem são as pessoas consideradas como referência. São as inovadoras ou quem executa bem a rotina? Algumas empresas clamam por novas ideias e, quando elas chegam, rejeitam-nas. Isso é sufocar quem inova. E ao analisar os ‘rituais”, a pergunta a ser feita é: ‘o que” e ‘quem” a empresa celebra? Quem é promovido? Aquele que de fato arrisca ou que faz mais do mesmo e entrega o ‘arroz com feijão’?
Diagnósticos conduzidos externamente indicam os lapsos culturais, como mudá-los e geri-los positivamente. Eles mostram o caminho para que cultura e estratégia possam andar juntas de verdade.
Assista ao e-Talks ‘Cultura Organizacional alavancando negócios’, por Patrícia Tavares:
Pensando na sua empresa, quais são os elementos da cultura organizacional presentes em cada camada? Qual é a convergência entre eles e a estratégia de longo prazo? O que alavanca e o que atravanca essa estratégia?
Enriqueça sua reflexão ouvindo pontos de vista diferentes. Converse sobre o que pessoas mais antigas e mais novas de casa percebem como positivo e negativo na cultura vigente.
Original Gestão das Camadas. Revista Melhor RH, 2013. http://revistamelhor.com.br/gestao-das-camadas/. Versão revista e ampliada em Novembro de 2018, última revisão Março de 2020.
