A cultura ágil pode ser adequada para determinadas organizações e inadequada para outras. Apesar disso, muitas empresas com o cenário convergente ao ágil têm enorme dificuldade de implementar essa cultura. Isso acontece porque a gestão faz grande esforço tentando forçar a implementação desse modelo, o que é em vão, por ser feito antes mesmo de identificar e eliminar as travas que barram o ágil.
Sumário
A cultura ágil é uma cultura leve em relação à burocracia, complexidade e gargalos de desperdício de tempo, energia e foco. A cultura ágil tem menos entropia: gasta-se menos energia gerenciando egos e questões internas, e mais energia naquilo que realmente importa, agregando valor para a estratégia, o mercado e o cliente.
Cultura ágil e métodos ágeis é a mesma coisa? Negativo! É possível ter métodos ágeis como forma de gerenciar projetos sem necessariamente ter uma cultura ágil. Assim como também é possível ter uma cultura ágil sem usar métodos ágeis para gerir os projetos. Uma coisa pode ajudar a outra, podendo agir juntas ou separadas.
Lembrando o modelo de Hofstede, veja a seguir as travas ao ágil de cada camada dos componentes da cultura organizacional.
Quando o líder prioriza a agenda pessoal, provavelmente está fazendo uma porção de coisas para alimentar o próprio ego, mas que nada têm a ver com o negócio. Quando o líder prioriza os acontecimentos e os encontros que facilitam e fortalecem uma cultura ágil, a chance de aquilo virar trava é nenhuma, e a cultura fica muito mais rápida.
Na cultura ágil, o erro deve ser visto como parte do processo, que serve para evoluir. Isso acontece? Maravilha! Agora, quando o erro é punido, as pessoas param de inovar e ele se torna uma trava.
“Aí nós aceitamos o erro, abraçamos o erro, agradecemos o erro.” Certo, mas são feitas melhorias a partir dos erros, ou eles simplesmente ficam sem punição, numa cultura de barra baixa, de condescendência, de aceitar as coisas como elas são, dizendo “ah, faz parte!”?
O erro é usado para evoluir? Livre de trava! O erro é usado para punir ou para manter como está? É trava ao ágil.
Quando existem opiniões divergentes, elas são sufocadas? Quando termina a reunião, o profissional é chamado de lado e recebe um feedback dizendo que devia ter concordado ou ficado quieto?
Quando a discordância é trabalhada de forma aberta, as pessoas trazem os seus pontos de vista, discutem sem levar para o pessoal, e isso é uma alavanca para o ágil. Toda vez que a discordância é abafada, é o que chamamos de comportamento de asfixia: os colegas de trabalho deixam de falar com o profissional, de colocá-lo em reuniões, de chamá-lo para almoçar, de convidá-lo para o happy hour. Essas atitudes dizem que a discordância é ruim e malvista. Porém, ágil significa em muitos momentos ajustar, pivotar, refazer e pensar diferente, e quando existe asfixia em quem pensa diferente, perde-se exatamente a linha de criatividade que sustenta a cultura ágil.
Na camada dos símbolos, olhe para o mobiliário e o layout do ambiente. Quantas vezes, antes de virar líder, uma pessoa olhava para aquela sala de reunião fechada e pensava: “Puxa, isso me bloqueia. Preciso ensaiar um tempão para chegar no meu gestor, pedir permissão para uma secretária.” Isso é um bloqueio ao ágil, desperdício de energia, tempo e esforço, em vez de resolver o que precisa para o cliente ou a estratégia serem atendidos.
A partir do momento que o profissional vira gerente e fala “agora eu quero minha sala fechada, um carro que me diferencia, um computador parrudo”, a pergunta é: ele usa processamento de dado? Utiliza algo que justifique tudo isso? “Ah, mas eu virei gerente e tenho direito.” Esse tipo de pensamento e atitude vão contra o ágil, são uma trava e um bloqueio muito frequentes. É quando o profissional mantém qualquer tipo de proteção, diferenciação ou destaque pensando no ego em vez do negócio.
Outra trava dessa camada diz respeito a onde o profissional coloca a atenção. Com muitos elementos de hierarquia, a pessoa vai prestar mais atenção neles do que no cliente. A cultura ágil deve ser orientada para o cliente, a solução, a resolução e a simplificação. Quanto mais elementos de burocracia, mais atenção vai para eles e menos para o cliente, que deveria ser o mais importante.
Em todos os momentos em que pessoas são colocadas ou retiradas de uma figura de destaque, está se reforçando ou atenuando a construção de um herói. É preciso garantir que quem está como herói represente uma mentalidade ágil: seja simples, direto, construtivo, respeitoso e absolutamente objetivo, sem desperdícios e entropias.
No passado era frequente encontrar cultura de decisão top down, onde um decide e o resto obedece. Já foi identificado que isso é uma grande trava para o processo criativo, para a cooperação, o engajamento, a retenção e a inspiração. Apesar disso, em muitos casos, se foi para o outro extremo, coloca-se tanta gente para fazer reunião que se faz reunião para marcar reunião, tornando o processo moroso em vez de ágil.
Existe uma técnica chamada RAPID, da consultoria Bain & Company, que define quem deveria estar na reunião: quem toma a decisão, quem fornece informação concreta, específica e exclusiva para aquele encontro, e quem ajuda a avançar nas etapas. Quando começam a aparecer três pessoas com o mesmo papel, para que servem as outras duas? Uma só é suficiente. É aí que se garante uma tomada de decisão mais ágil.
Se existe um conflito e ele vai sendo colocado para debaixo do tapete, é como colocar graxa grossa no motor. Sabe quando você vai trocar o óleo do carro e chega num ponto em que aquilo está tão espesso que trava tudo? É exatamente isso que acontece quando se para de lidar com os conflitos e a omissão vai acontecendo, a engrenagem fica mais lenta, mais travada, mais “gosmenta”. Como resultado, o conjunto de problemas vai asfixiando a cultura em vez de olhar para o cliente, o mercado, a estratégia e o futuro.
Lidar com o conflito de forma transparente e aberta, fazer a lavagem de roupa suja e garantir que inexista qualquer tipo de incômodo velado é fundamental. Conversas francas, conversas difíceis e feedbacks frequentes são ótimas ferramentas para manter a cultura ágil saudável.
Na seleção, quando se traz o “menos pior” e se conforma com o chamado subdesempenho satisfatório, isso é uma trava.
Como é possível ser ágil trazendo pessoas travadas, gente pouco ágil no sentido intelectual? Como transpor obstáculos se os times são compostos por gente mais ou menos? Com profissionais mais ou menos, os obstáculos são transpostos de forma mais ou menos. Agora, com profissionais de mentalidade alinhada aos desafios, aí sim se tem o potencial para ser o “Pelé” daquele mercado.
A demora em demitir quem é lento, quem entrega mais ou menos, é uma grande trava ao ágil. A condescendência, as milhões de chances, os duzentos feedbacks são grandes erros. Ao manter quem é lento, se desestimula quem é bom de verdade. Evitar a demissão é reforçar o nivelamento por baixo, é tornar o ambiente pouco inspirador. Porque quem tem mentalidade e comportamento ágil prefere sair de um ambiente que trava a cultura ágil.
A trava da promoção é algo que pouca gente nota, mas tem alta relevância para o ágil. Isso acontece tanto na promoção incorreta quanto na falta de promoção.
Algo comum nas organizações é a chamada “promoção por faca no pescoço”. Ela acontece quando a pessoa nem é tão boa assim, faz o trabalho de maneira mediana, coloca a faca no pescoço do RH ou do gestor e fala: “ou você me promove ou eu vou embora.” Nessa hora, o pensamento deveria ser: “vai embora, meu filho!” Promoção só deve ser dada para quem é espetacular na função, para quem de fato entrega o que é preciso. Isso porque ao promover o “meia boca”, quem é realmente bom vai embora, e quem é ágil quer mais gente ágil junto. Quando esse tipo de profissional atua em conjunto, o céu é o limite.
A comunicação é essencial para acabar com as travas da cultura ágil e fortalecer os elementos necessários para esse modelo se estabelecer e se manter. Para isso, é preciso olhar para os dutos de comunicação e analisá-los. O quanto se está comunicando para garantir que todos os elementos que travam o ágil estão sendo abordados de forma contrária? O quanto se fala que essas condutas são inadmissíveis? Os canais de comunicação estão fluindo e as informações estão chegando nas pessoas?
Tivemos um caso aqui na People & Results de uma empresa com escassez de canais de comunicação. Eles implementaram tudo e foram para o outro extremo: de falta para excesso. A mesma mensagem chegava em vários canais simultâneos, até o ponto em que as pessoas disseram: “sou incapaz de acompanhar tudo. Se for ver tudo que chega, vou ficar sem tempo para trabalhar.” A falta é ruim, mas o excesso também é um problema. Ajustar cada trava e calibrar a comunicação sob medida é como construir o caminho para o sucesso: a cultura voa e ela vai sim ser ágil.
No nosso Diagnóstico de Cultura identificamos todos os elementos culturais que alavancam a estratégia e apontamos todos os elementos tóxicos, que estão funcionando como freio de mão. Clique aqui para conhecer mais sobre a nossa solução!
Publicado em setembro de 2022. Atualizado em Julho de 2026.
